Zarządzanie zespołem
Urodzeni przywódcy

Czym "to" jest i czy "tego" można się nauczyć? Co powoduje, że niektórzy sięgają po najwyższe stanowiska?
- Prawdziwy przywódca jest niecierpliwy i wściekły - wyjaśnia lapidarnie Ryszard Wojciechowski, prezes CR Media Consulting. - Niecierpliwy, by jak najszybciej rozwinąć biznes i wściekły, że tyle przeszkód stoi na jego drodze.
Z kolei michał Danielewski, prezes ComputerLandu, jako główną
cechę dobrego przywódcy wymienia umiejętność motywowania ludzi do pracy.
- Nawet najlepsza wizja rozwoju firmy zapisana na papierze - nie wystarczy - mówi. - Co z tego, że wygłosiłem świetne retorycznie przemówienie o swojej wizji biznesu, jeżeli potem pracownicy wzruszą
tylko ramionami i stwierdzą
: nic z tego nie wynika.
- Lider nie musi być wybitnym administratorem - dodaje Jarosław Koziński, partner zarządzają
cy działem doradztwa podatkowego Ernst & Young. - Ważniejsze jest inspirowanie zespołu do działania i wyzwalanie talentów tkwią
cych w pracownikach oraz kreowanie im miejsca do rozwoju.
Zdaniem Sławomira Stefaniaka, dyrektora sprzedaży i marketingu leków OTC w Pliva Polska, to nie wszystko.
- Wiarygodność i rozwaga, ale i entuzjazm - dodaje. - właśnie te cechy są
najbardziej doceniane przez zespół.
Cztery krótkie wypowiedzi, w których zawarta jest istota biznesowego przywództwa. Idealny menedżer to człowiek potrafiący nie tylko stworzyć wizję rozwoju firmy, ale i promieniujący entuzjazmem. Nigdy się nie poddaje, a nawet gdy targają
nim silne emocje, ostatecznie wygrywa rozsą
dek.
Motywy działania liderów
Co powoduje, że niektórzy ludzie poświęcają
wiele sił i energii, by kierować poważnymi przedsięwzięciami?
- Zarobki nie są
najważniejszą
przesłanką
- przekonuje Leszek Greń, który jest właścicielem firmy szkoleniowej Greń Communication. - Będąc dobrym specjalistą
, też można świetnie zarabiać.
Rzeczywiście, nasi rozmówcy nie wspominają
o tym, że do wspinaczki na szczyt motywowały ich pienią
dze. Zaznaczają
natomiast, że o byciu przywódcą
decyduje zestaw motywów oraz cech, którego "zwykły" menedżer nie ma. Zanim jednak zapytamy o to samych zainteresowanych, oddajmy głos zewnętrznemu obserwatorowi.
- Tym, co popycha człowieka do pięcia się po szczeblach kariery, jest mieszanka trzech motywów - wyjaśnia Leszek Greń oraz wylicza potrzebę władzy, osiągnięć i afiliacji (kontakty z ludźmi).
Rozwinięta potrzeba osiągnięć sprzyja kandydatowi na przywódcę. Tym bardziej że w firmach obowiązuje często prosta reguła: "Idziesz w górę, albo... dziękujemy".
- Jeśli jest się dobrym w swojej dziedzinie, awans będzie czymś naturalnym - potwierdza michał Danielewski. - Jeżeli ktoś nie przyjmuje do wiadomości możliwości awansu, to oznacza, że się nie rozwija. A brak rozwoju pracowników jest zabójczy dla każdej firmy.
Z drugiej strony, jak ostrzega Leszek Greń, ta akurat cecha może przeszkadzać w akceptowaniu błędów popełnianych przez ludzi, w wysłuchiwaniu ich opinii i w delegowaniu odpowiedzialności. A bez tego prawdziwego przywództwa najzwyczajniej nie ma.
Potwierdza to Jarosław Koziński.
- Brak lęku przed okazaniem niekompetencji w niektórych dziedzinach to jedna z najbardziej pożą
danych cech lidera - mówi i dodaje, że nie może się on bać zadawania pytania "dlaczego?". Dociekliwość nie jest niekompetencją
, tak jak i kwestionowanie utartych schematów nie jest szkodnictwem.
Kolejna podstawowa potrzeba - władzy - także nieźle wróży kandydatom na prezesów. Bowiem - jak mówi Greń - ludzie, u których jest ona rozwinięta, pną
się w górę dla samej satysfakcji zarzą
dzania dużymi firmami i obracania wielkimi pieniędzmi. Zwykle też chętnie dzielą
się posiadaną władzą
, ponieważ wiedzą
, że bez tego nie awansują
. Z jednej zatem strony dą
żenie do władzy jest u przywódcy w biznesie jak najbardziej pożądane. Z drugiej... oni sami opowiadają
o tym niechętnie. Tylko Ryszard Wojciechowski mówi wprost:
- Niektórzy po prostu potrzebują
dużej dawki adrenaliny: w dawnych czasach zapewniały ją
polowania oraz rywalizacja o przywództwo w grupie plemiennej, a dzisiaj daje ją
biznes.
michał Danielewski podkreśla jednak, że władza nigdy nie była motywatorem jego działań.
- Świadomość, że po awansie będę zarządzał pięciuset ludźmi więcej, nie kręci mnie - mówi i zaznacza, że menedżer rozwija się tylko wtedy, gdy napęd daje mu potrzeba osiągnięć oraz maksymalizacji efektów swoich działań.
Jarosław Koziński zauważa, że kandydatów na przywódców widać już w piaskownicy. To te dzieci, które próbują
kierować tam zabawą
.
Co ich różni od przeciętnych menedżerów?
O potrzebie władzy mówić jest trudno także dlatego, że tak jak kij - ma dwa końce. Z jednej strony pozbawiony jej menedżer nie ma szans na stanie się prawdziwym liderem, ale z drugiej - bywa niebezpieczna. Ostatecznie, rozwój wielu firm ogranicza prezes-dyktator.
- Osią
gając dzięki niej szybkie rezultaty, łatwo zacząć ignorować otoczenie - mówi Leszek Greń. - A granica pomiędzy szybkim podejmowaniem decyzji a lekceważeniem współpracowników jest naprawdę bardzo cienka.
Świadomość tego akurat zagrożenia odróżnia przywódców od przeciętnych menedżerów. Ci pierwsi wiedzą
, że bez właściwego podejścia do zespołu i bez partnerstwa w relacjach z pracownikami nie ma mowy o trwałym sukcesie. Sprawdza się to zwłaszcza w firmach, które rozwijają
się głównie dzięki specjalistycznej wiedzy swoich ludzi. Oni przecież także mają swoje potrzeby - w tym potrzebę docenienia ich.
- Choć jest ona jedną z najbardziej podstawowych potrzeb, przywódcy często o niej w natłoku zajęć zapominają
- przyznaje Ryszard Wojciechowski i dodaje, że stara się o niej pamiętać.
Na szczęście, w odróżnieniu od polityki, biznes wypracował mechanizmy eliminowania jednostek ogarniętych nadmierną
żą
dzą
władzy i wpływów. Inna sprawa, że - jak pokazują
przykłady firm pogrążonych przez kreatywną księgowość - bywa to czasem bolesne dla akcjonariuszy. Nie pozostaje więc nic innego, jak do cech dobrego przywódcy dodać kolejną
: odpowiedzialność. Jej ciężar uświadamia sobie Jarosław Koziński.
- Liderowanie firmie zatrudniajacej wysokokwalifikowanych pracowników, zarzą
dzanych przez partnerów, jest specyficznym doświadczeniem: to bycie "pierwszym spośród równych" - opowiada partner w Ernst & Young.
Dlatego długo zastanawiał się nad propozycją
objęcia działu podatkowego. I zadawał sobie wiele pytań, jak np.: "Czy mam wszystkie cechy charakteru niezbędne do przyjęcia tego stanowiska?", "Czy zaryzykuję dotychczasową
pozycję?", "Co chcę osią
gnąć?".
- Ostatecznie zadecydowała chęć sprawdzenia się w warunkach dostępnych tylko nielicznym i zachęta ze strony współpracowników - wyjaśnia.
No właśnie, współpracownicy. Umiejętność układania sobie z nimi relacji, albo - lepiej - zarzą
dzania ich talentami to kolejny niezbędny warunek skutecznego przywództwa. Charakterystyczne, że każdy z naszych rozmówców podkreślał, że nie lubi potakiwaczy. Cenią
zaś ludzi twardych i krytycznych.
- Nie lubią się otaczać ludźmi uległymi, bo z tego nie wynika nic dobrego dla firmy - mówi Wojciechowski.
Także Jarosław Koziński nie wyobraża sobie pracy z osobami bojącymi się mu powiedzieć, że popełnia błą
d.

Galeria Zdjęć
Na ten sam temat:
Tego samego autora:
- Philippe Santoni, prezes Sygma Bank Polska | 07-10-2008
- Być jak Richard Branson | 01-09-2008
- Coachowani o coachingu | 29-08-2008
- Przyjaciel - wspólnik | 29-08-2008
- Jak zarządzać utalentowanymi... | 27-08-2008
- Pięć stylów zarządzania | 27-08-2008
r e k l a m a

Finansowe rady dla nie finansistów: w co inwestować, jak wybrać ubezpieczenia z najwyższej półki i oferty private bankingu.
- Podróżujący służbowo Polacy chcą... | 06-10-2015
- Raport Płacowy Antal - Wynagrodzenie... | 23-07-2015
- Dolar dzisiaj osiągnął rekordowy od... | 10-03-2015

Czym jeżdżą polscy menedżerowie.
- Samochód służbowy jako... | 11-12-2014
- Niebanalne auto dla ambitnego... | 18-10-2013
- Audi Q7 - lifting i zmodyfikowane... | 19-05-2013
- O nas |
- Kontakt |
- Reklama |
- Biuro prasowe |
- Partnerzy |
- Regulamin |
- Mapa serwisu |
- Zgłoś błąd |
- Polityka prywatności |
- RSS |
- na górę strony ^
- Copyright ©JOBS.PL SA 2008-2013 Wszelkie prawa zastrzeżone.
- projekt i wykonanie: agencja interaktywna .apeiro