Zaczę™liś›my nasze rozważania od przywoł‚ania najsłynniejszej chyba w polskiej literaturze dydaktycznej przeszacowanej samooceny. Pamię™tamy zapewne dramatyczne okoliczności, w których ta nieadekwatność się ujawnił‚a. Blamaż bohaterskiego Burczymuchy w konfrontacji ze skrobiącą… serek myszką małą…... Poza sromotą… nie spotkał‚y jednak Stefka inne konsekwencje takiego samochwalstwa, (przynajmniej literatura przedmiotu o tym milczy).

Cał‚kiem inaczej rzeczy się mają, gdy samoocena jest przyczynkiem do określenia zadań„, gratyfikacji a w konsekwencji ma wpł‚yw na postawy i motywacje pracownika. Nieadekwatna (zawyżona lub zaniżona) samoocena pracownika, nieadekwatna ocena menedżera (także w tych dwóch wymiarach), zaskakują…ca niespójność tych ocen oraz wszelkie inne dostę™pne kombinacje mają poważne konsekwencje.

Jak zatem ustrzec jedną i drugą stronę od tak brzemiennych w skutki błędów? Zacznijmy od szerszego obrazu. Przed Menedżerem zarządzają…cym zespoł‚em stoi kilka fundamentalnych obszarów:

• określanie oczekiwanych rezultatów,
• przekazywanie oczekiwań,
• korygowanie dział‚ań„,
• prowadzenie rozmowy oceniajacej,
• okazywanie uznania ,
• wspieranie rozwoju,
• przekazywanie konstruktywnych informacji zwrotnych.

Każdy z tych obszarów zawiera mniej lub bardziej formalnie odniesienie do oceny pracowniczej i menedżerskiej. Jednak uporzą…dkowana i sformalizowana ocena (czyli taka, która ma bardzo silne implikacje rozwojowe) ma najsilniejsze chyba związki z rozmową ewaluacyjną… i tą… kwestią dziś się zajmniemy.

Organizacje mają z reguły mniej lub bardziej precyzyjne narzę™dzia oceny pracownika wraz z kryteriami, które proces porzą…dkują… i w pewnym stopniu standaryzują…. Niemniej warto potraktować przygotowania oceny (przez każdą… ze stron) szerzej i głę™biej niż tylko wypełnienie stosownego arkusza. Spójrzmy na to przede wszystkim jak na znakomitą… okazję do chwili pogłę™bionej refleksji.

Po pierwsze - refleksji pracownika, czyli uczciwej i szczerej konfrontacji ze swoimi atutami i słabościami, zbilansowania osiągnięć i porażek, odpowiedzi na pytanie, gdzie jestem, dokąd zmierzam, co ważne dla mnie, czego chcą™ się nauczyć‡, co i kto mi w tym może pomóc, a co i kto przeszkodzić.

Po drugie- refleksji menedżerskiej, czyli ważny moment zadumy i cał‚ościowego spojrzenia na pracownika w miejsce fragmentarycznego postrzegania, raczej przez pryzmat pojedynczych sytuacji (sukces, porażka) nie zawsze tworzących peł‚en obraz i dający wskazówki co do tendencji rozwojowych.

Zacznijmy od kilku wskazówek, które mogą… pracownikowi przygotować się do samooceny. Czego boją… się najczęściej pracownicy?

Po pierwsze, że oceniajac się nisko, przyznając do słabości, błędów, oddają… pole represyjnemu oceniajacemu. Po drugie, że oceniajac się wysoko, ukręcą… bicz na własne plecy, w postaci nowych zadań nie do udźwignię™cia. Oraz wielu  równie niekorzystnych wariantów pośrednich...

Jak pomóc pracownikowi? Przede wszystkim warto przygotować go do tej oceny. Najlepiej zacząć od określenia tego, co zawierać powinna oraz jak zebrać niezbędnie dane. Nie zawsze te kwestie są… dla pracownika oczywiste.
Najlepszą… wskazówką™ stanowią… pytania, jakie mógłby pracownik zadać sobie przed sformuł‚owaniem oceny. Mogą to być‡ pytania typu:

• Jakie osią…gnię™cia uważasz za najwię™ksze ?
• Jakie kompetencje przyczynił‚y się do tych osiągnięć?
• Jakie opinie przekazali Ci współpracownicy, klienci?
• Czego nauczyłeś› się i co możesz wykorzystać w przyszłoś›ci?
• Gdzie najszybciej osią…gasz sukcesy, co robisz najlepiej?
• Jakie działania sprawiają… Ci przyjemność?
• Które ze swoich obowiązków wykonujesz chętniej niż inne?
• Czego najbardziej nie lubisz w pracy?
• Które działania odkł‚adasz na później?
• Co Ci sprawia trudności?
• Nad jakimi umieję™tnoś›ciami chciał‚byś› popracować?

Przygotowanie odpowiedzi na te pytania pozwoli pracownikowi na spojrzenie na siebie z szerszej perspektywy obejmującej zarówno obszary jego atutów jak i słabszych stron.

A teraz druga strona medalu, czyli wcale nie mał‚e wyzwania stojące przed menedżerem. Ci, z którymi przyszł‚o mi pracować czy w ramach szkoleń„, czy dział‚ań„ coachingowych zdają… sobie sprawę™ z wagi, jaka ma ich ocena dla pracownika. Wielokrotnie spotykam się z wielkim niepokojem, który towarzyszy takiej ocenie. Wię™kszość obaw dotyczy braku wystarczających informacji, nieprecyzyjnych kryteriów oceny, poczucie ich uznaniowości, mimo rozbudowanych narzę™dzi. To wszystko rodzi lę™k przed skrzywdzeniem pracownika.

Aby zachować symetrię warto przygotowują…c ocenę uporzą…dkować swoje opinie wedł‚ug tych samych tropów, które sugerowaliś›my pracownikowi. Menedżerski punkt widzenia powinien w tym momencie zawierać jeszcze autorefleksję™ ze wskazaniem na to, jak sam menedżer może pracownika wesprzeć‡.
Ocenianie ludzi jest bardzo trudnym procesem, narażonym na różnorodne wpł‚ywy i zniekształcenia. Co ciekawe, najcze™stsze błędy mają swoje źródł‚o w nas samych. Spróbujmy pokrótce przyjrzeć‡ się najczęściej popełnianym błędom przez osoby oceniajace, aby ś›wiadomość możliwoś›ci ich wystąpienia była dla oceniajacego silnym Memento:

Nastrój osoby oceniajacej w czasie dokonywania oceny - to, jakie jest nasze samopoczucie w momencie oceny wpł‚ywa na wydobywanie z pamięci informacji zgodnych z tym nastrojem. ( zły nastrój informacje negatywne, dobry –pozytywne).

Emocjonalny stosunek do osoby ocenianej - nasza relacja z ocenianą… osobą może mieć‡ wpł‚yw (pozytywny i negatywny) na postrzeganie tej osoby. Łatwiej dostrzec sukcesy, u kogoś› kogo obdarzamy pozytywnymi emocjami, błędy i niedocią…gnię™cia ł‚atwiej przypisać, komuś, kogo nie darzymy sympatią.

Stereotypy, uprzedzenia - uproszczone i uogólnione są…dy dotyczące grup czy ich przedstawicieli mogą… być‡ powodem uprzedzeń„, czyli nieuzasadnionych negatywnych ocen przedstawicieli grup odbieranych jako „inne”.

Efekt pierwszeń„stwa - przeceniamy informacje pierwsze, czyli pierwsze wrażenie, które rzutuje na późniejsze fakty i przyczynia się do widzenia ich w innym ś›wietle lepszym lub gorszym).

Efekt kontrastu - jeś›li oceniamy osobą™ na tle innych słabszych, to roś›nie prawdopodobień„stwo oceny wyższej, niż miał‚o by to miejsce w odniesieniu do lepszych.

Tendencja centralna - mamy skł‚onność to pewnego asekurowani się w swoich ocenach i nie wykorzystywania krańcowych ocen na skali, co daje poczucie uniknięcia dużego błę™du.

Efekt aureoli - jeś›li oceniamy pozytywnie jakąś cechę™ czy zachowanie danej osoby, to istnieje tendencja do przypisywania jej również innych cech pozytywnych.

Nadmierna surowość - może cechować nasze oceny autorów nieudanych decyzji, ponieważ po fakcie mamy skł‚onność do przeceniania możliwoś›ci przewidzenia negatywnych skutków.

Czy ś›wiadomość tych zagrożeń„ automatycznie zobiektywizuje nasze oceny? Oczywiś›cie, że nie, niemniej pewne uwrażliwienie na takie skł‚onności , być‡ może pozwoli na zapalenie się dzwonka alarmowego w chwili, gdy nasza ocena bę™dzie zniekształ‚cana przez którąś› z tendencji zakłócających.

A w konsekwencji poranne niesnaski domowe, korki po drodze do pracy, wspomnienie zeszłotygodniowego wypadu ma kręgle z osobą ocenianą…, wspomnienie pierwszego z nią… spotkania, gdy wydawało się, że „do trzech zliczyć‡ nie potrafi” oraz inne przesłanki mające swoje źródł‚o w nas, w mniejszym stopniu oddziałają na to, jak bę™dziemy oceniać kompetencje, zachowania, umieję™tnoś›ci i osią…gnię™cia danej osoby...

Mamy zatem solidnie przemyślane dwa punkty widzenia, pracowniczy i menedżerski. Teraz pozostał‚o je tylko.......omówić, poszukać podobieństw, wyjaś›nić‡ przyczyny rozbieżności. I co najważniejsze wycią…gnąć‡ z nich wnioski o określić plan działania. Ale jak się do tego przygotować i jak taką… rozmowę poprowadzić‡, to już zupełnie inna historia...