A teraz się™gnijmy szufladką™ wyżej. Kto jest najfajniejszy z twojego zespoł‚u? Jakkolwiek głupio brzmi dla ciebie to pytanie, prawdopodobnie jakaś wersja odpowiedzi przyjdzie ci do głowy. Z kim jest ci najbardziej po drodze? Z kim chciał‚byś› być‡ w pokoju na wyjazdowym szkoleniu, gdyby rzekomy kryzys zmusił‚ twoją firmę™ do umieszczania menedżerów w „dwójkach” ze swoimi podwładnymi?

Jeśli podejrzewasz w tych pytaniach pułapki™ – masz racj™. Być‡ może powstrzymywał‚o cię to od odpowiedzi – i cenzurował‚eś› się szybko mówiąc, że do wszystkich swoich pracowników znajdujesz się w równej odlegĹłości, nikogo nie wolisz i wszyscy są… ci tak samo bliscy/dalecy.

Nie wierzę.

Nasz umysł porzą…dkuje rzeczywistość – także wtedy, kiedy oceniamy ludzi – i porzą…dkowanie to ma charakter ekonomiczny. Bez tego, gdybyśmy wszystko musieli widzieć‡ po raz pierwszy, gdybyśmy musieli wszystkie sprawy widzieć‡ w cał‚ej ich złożoności, nasz mózg nie nada…żył‚by z przetwarzaniem danych, nie mówiąc już o koniecznych chwilach wytchnienia. Ekonomia umysłu, to, co psychologia poznawcza nazywa „poznawczym ską…pstwem” – czyli niechęć do nadmiernego analizowania każdego przypadku z osobna – sprawia, że ł‚atwiej nam pomieścić‡ Basię™, Kazia czy Edytę™ w jednej z dwóch szufladek („fajni”, „niefajni”), niż widzieć‡ ich w cał‚ej niejednoznaczności, w cał‚ej gamie, jak mówi pewien mój kolega, swoich zad i walet.

Czy to tylko czynności porzą…dkowe, potrzeba strukturalizowania i „oszczę™dzania miejsca” w naszych głowach sprawia, że umiemy wię™kszość osób opisać na prostackiej skali „kciuk w górę™-kciuk w dół”? Nie tylko – jest przecież jeszcze psychologia, ten wymiar lubienia-nie lubienia, który często, w przebraniu racjonalnych argumentów, decyduje o naszych wyborach, także menedżerskich. Dlaczego ten facet mnie tak denerwuje? Nie mogę się dogadać z tą… kobietą…! A z tamtym gościem dogadujemy się bez słów! Dlaczego tak jest? Odpowiedź na to pytanie jest tak zł‚ożona, jak zł‚ożone jest całe nasze dwudziesto, trzydziesto, czterdziesto czy sześćdziesięciioletnie życie. Dziesią…tki tysię™cy interakcji – od tych najbardziej „formacyjnych”, z dzieciństwa, przez te nawiązywane w dorosłym życiu, nasze nawyki, nasza konstytucja, charakter, ś›rodowisko – to wszystko składa się na ostateczny wynik tego równania – Kasia jest super, a Ula do niczego.

Po co ś›wiadomość tych mechanizmów może przydać się menedżerom?

Po pierwsze po to, żeby zdać sobie sprawę™, że jakiekolwiek uproszczenie – czy to do wymiaru „super” czy do wymiaru „do niczego” jest zafał‚szowaniem rzeczywistości. Jeśli nie otworzysz swoich szufladek, nie zobaczysz, że je masz i nie zobaczysz, kogo do której wsadził‚eś›, te nieś›wiadome etykietki bę™dą wpł‚ywały na twoje menedżerskie wybory.

W jaki sposób? Żeby to sobie wyobrazić, spróbuj wejść do „szufladki z niefajnymi”. Wyobraź sobie, że ty sam zostałeś› tam umieszczony, powiedzmy, przez swojego szefa.

Wyobraźmy sobie, czysto hipotetycznie, że twój szef uznaje cię za leniwego, roszczeniowego japiszona, który zarabia więcej, niż na to zasługuje, który, w gruncie rzeczy niewiele umie.

Wyobraź sobie, że wiesz to z pewnością osoby, która podsłuchała coś niechcący w toalecie, albo natrafiła na maila pierwotnie przeznaczonego dla zupełnie nie dla jej oczu.

Leniwy, roszczeniowy japiszon, który niewiele umie. Pajac.

Co teraz? Przyobserwuj odruch, który się w tobie pojawia. Jak zmienił‚a się twoja wyobrażona relacja z wyobrażonym szefem? Jak zinterpretujesz jego życzliwe „co słychać?” w korytarzu?
Co o nim myślisz? I przede wszystkim – jak bę™dziesz dla niego pracował‚?

Nie ma silniejszej reguły rzą…dzą…cej stosunkami mię™dzyludzkimi jak reguła wzajemności.

Cenić kogoś›, kto nas ewidentnie nie ceni, szanować kogoś›, kto nas nie szanuje i lubić‡ kogoś›, kto nas w oczywisty sposób nie lubi, jest psychologicznie praktycznie niemożliwe.

Ale co mam zrobić‡ z własnymi myślami? – spytasz słusznie. Jak mam lubić‡ kogoś›, kto wielokrotnie zawiódł‚, zlekceważył‚ polecenia, skł‚ócił‚ zespół, zbajerował, ale nie zrobił? Jak cenić kogoś›, kto nie daje do tego powodów? Co zrobić‡, spytasz, jeś›li po prostu masz rację, nie lubią…c i nie cenią…c swojego przysłowiowego Miecia?

Niedawno ukazała się książka, której tytuł‚ mnie zachwycił‚ „Cokolwiek myślisz, pomyśl odwrotnie”.

Jeśli nie lubisz, nie szanujesz i nie cenisz swojego pracownika, zamykasz go na klucz w szufladce, z której prawdopodobnie nie wydostanie się o własnych sił‚ach – bo nie pracujemy dobrze dla tych, którzy mają do nas taki stosunek. Pracownicy zachowują się zgodnie z etykietkami, które nadają im ich szefowie, nawet wtedy, kiedy te etykietki są… negatywne. Ta pozornie absurdalna tendencja do strzelania sobie goli samobójczych – ma mnie za idiotę, więc będę™ zachowywać się, jakbym był idiotą… – jest wynikiem psychologicznego algorytmu, który możesz zmienić tylko osoba obdarzająca negatywną… etykietką

Dlatego pytanie o to, czy masz rację, myślą…c o Mieciu to, co o nim myślisz, warto zastą…pić‡ pytaniem jakie są… konsekwencje tych myśli.

Cokolwiek myślisz, pomyśl odwrotnie.

Weź kartkę™ i zrób listę™ zalet Miecia. (Uprzedzam, że nie zaliczamy w tym ć‡wiczeniu zalet ironicznych, które być‡ może wyjdą ci spod długopisu, w stylu „tydzień temu miał‚ fajne buty” albo „nikt tak jak on nie umie bajerować prezesa”).

Mieciu nie ma zalet? Jest jedynym czł‚owiekiem, że też to na ciebie musiał‚o trafić, który urodził się i przetrwał‚ w społeczeństwie bez zalet?

Jeśli tak wynika z twoich obliczeń„, problem jest poważny.

Mieciu nie tylko popłynie na ocenie rocznej, ale też nie dostanie żadnego fajnego projektu, natomiast pod hasłem tak zwanego „wyzwania” bę™dziesz mu próbował wcisnąć‡ rutynową pracą™, której nikt inny nie chce. Z dużym prawdopodobieństwem bę™dzie co poniedział‚ek z ciężkim sercem zwlekał‚ się z ł‚óżka (badania pokazują, że poziom satysfakcji z pracy w najwię™kszym stopniu zależy od relacji z bezpoś›rednim przełożonym). Jeśli bę™dzie mógł odejść, odejdzie. Jeśli nie bę™dzie miał‚ dokąd, zostanie i bę™dzie pracować‚ z pozycji raczej zakładnika niż zaangażowanego eksperta.

Żeby tak się nie stał‚o – poszukaj w swoim zespole Miecia i zobacz w nim coś, za co warto go pochwalić‡. Przez pierwszych parę™ razy nie zadział‚a, bo Mieciu nie uwierzy. Ale jeś›li twoja zmiana patrzenia na niego bę™dzie trwaĹła – zobaczysz, jak równolegle zmienia się jego patrzenie na ciebie. I Mieciu stanie się swoją nową, lepszą… wersją….