W wyniku nieustannego poszukiwania narzę™dzi pozwalających na lepsze wykorzystywania istniejących zasobów, a co za tym idzie wzrostu efektywności zwłaszcza w zarzą…dzaniu, pojęcie to jest znane od dawna i przenikn™ęł‚o obszar biznesowy.

Mentoring bywa często utożsamiany z pojęciem „coaching”, a także z innymi formami zarzą…dzania ludźmi oraz oddział‚ywań psychologicznych na nich.
Aby uwidocznić różnice pomię™dzy powyższymi pojęciami oraz opisać proces mentoringu należy posłużyć‡ się 3 kryteriami porządkującymi:

1. Czemu służy mentoring, jakie ma cele?
2. Jaki jest obszar jego działania?
3. Rola i kompetencje mentora

Czemu służy mentoring, jakie ma cele?

Dojrzała organizacja biznesowa nie tylko wypracowuje i pomnaża zyski „tu i teraz”, lecz także buduje fundamenty pozwalające na coraz bardziej efektywne wykorzystywanie istniejących zasobów. Umożliwiają one dł‚ugoterminowe planowanie strategii oraz zapewniaja firmie możliwoś›ci rozwoju i radzenia sobie z trudnymi sytuacjami rynkowymi.

Wartość firmy to nie tylko wartość w księgach, bowiem na wartość rynkową… (aktywa) składają… się wszelkie skł‚adniki tzw. wartości niematerialnej – know-how, marka, wizerunek, zasoby ludzkie, kompetencje, itp.
Analizując ten skł‚adnik wartości firmy łatwo domyślić się, że mamy do czynienia z pewnymi elementami, które są… wynikiem nie tylko istnienia i działania organizacji na rynku, lecz także procesu indywidualnego uczenia się i doświadczania pracowników tejże organizacji. są… to ich kompetencje.

Powstaje pytanie: czy faktycznie są… to tylko ich kompetencje?. Zwłaszcza, że nabywanie tych kompetencji było możliwe dzię™ki temu wszystkiemu co organizacja posiadał‚a, realizował‚a i udostę™pnił‚a w trakcie swojej dział‚alności.
Niemniej, absurdem byłoby stwierdzenie, że organizacja jest „właścicielem” tych zasobów. Aczkolwiek póki pracownik jest z nią związany i pracuje dla niej jest to niewą…tpliwie zasób, który powinien być‡ maksymalnie wykorzystywany w celu zwię™kszenia możliwoś›ci, wydajności i efektywności biznesowej.
Potrzebne jest więc narzę™dzie, które umożliwi lepsze wykorzystywania tych indywidualnych zasobów znajdujących się w specyficznych, a nieraz specjalistycznych kompetencjach pracowników firmy. Z jednej strony oczekujemy aby menedżer/specjalista robił maksymalnie dobry użytek ze swoich kompetencji, z drugiej zaś, aby ta cała wiedza i doświadczenie nie pozostały tylko u niego, lecz mogł‚yby być‡ przekazywane innym pracownikom w ramach skutecznego zarzą…dzania zasobami firmy.

Mentoring jest wówczas narzę™dziem służącym do realizacji tego procesu. Jego najważniejszą cechą… charakterystyczną… jest to, że każdy uczestnik tego procesu wyciąga z niego profity, oczywiś›cie na różnych poziomach:

- Organizacja lepiej wykorzystuje istniejące zasoby i zabezpiecza się przed monopolizowaniem lub/i potencjalną stratą kompetencji (zazwyczaj w wyniku rozstania się menedżera z firmą) zwię™kszając w ten sposób możliwoś›ci przygotowania przyszłej kadry za pomocą wewnę™trznego „bogactwa” firmy,
- pracownik (mentorowany) rozwija swoje kompetencje i przygotowuje się do różnorakich zadań,
- mentor nabywa umieję™tnoś›ci uczenia innych, co z kolej podwyższa jego kompetencje.

Obszar działania mentoringu?

Obszar działania procesu mentoringu obejmuje treści zawarte w każdym elemencie wchodzącym w skład tego co nazywamy kompetencjami, czyli wiedzę, umieję™tnoś›ci i postawy.

Działając w ramach firmy i realizując cele biznesowe, nabywamy wiedzę™ z różnych obszarów. Poznajemy rynek, procesy, systemy, zależnoś›ci, funkcjonowanie ludzi, itp. Nabywamy zarówno wiedzę specjalistyczną… (związaną… z naszym zawodem i obszarem dział‚alności), jak i menedżerską…. Uczymy się zarzą…dzać ludźmi, rozwią…zywać rozmaite problemy, przeprowadzać podwładnych  przez zmiany, motywować ich do działania, promować kreatywność, zarzą…dzać zmianami, itp.

Im dłużej pracujemy w firmie dowiadujemy się o różnych sprawach, które są… dla niej charakterystyczne. Poznajemy nie tylko rynek i zewnę™trzne otoczenie organizacji, ale także uwarunkowania wewnę™trzne. Wraz z właściwościami kultury organizacyjnej uczymy się poruszać po organizacji w sposób bardziej skuteczny, rozwią…zywać różne problemy, korzystać z istniejących możliwoś›ci oraz generować rozmaite rozwiązania. Szlifujemy swoje postawy tak, by sprzyjały realizacji celów biznesowych i rozwojowi firmy. Zarządzając podwładnymi testujemy umieję™tnoś›ci przywódcze, budujemy zespoł‚y, wspieramy innych a także budujemy własny autorytet.

Każda z wymienionych sytuacji czy kompetencji stanowi potencjalny obszar do procesu mentoringu, podczas którego mentor „przekaże” a pracownik (mentorowany) „przyjmie” umieję™tnoś›ci. Proces ten w wielu przypadkach toczy się samoistnie poprzez obserwację™ i współpracę, aczkolwiek nie zaplanowany pozostaje wyłą…cznie w gestii bezpoł›redniego przełożonego i ma charakter często sytuacyjny i spontaniczny. Zaplanowanie go i zarzą…dzanie nim stwarza możliwoś›ci szerszego wykorzystania zasobów, budując w ten sposób mocne podwaliny do rozwijania kultury organizacyjnej firmy i zapewnienia wysokiego poziomu efektywności pracowników.

Rola i kompetencje mentora

Rola mentora różni się od roli coacha, przełożonego, lidera zespoł‚u, konsultanta czy doradcy. Mentor musi posiadać kompetencje znaczą…ce zarówno dla organizacji jak i dla pracownika mentorowanego. W odróżnieniu od coacha mentor musi posiadać wiedzę™, umieję™tnoś›ci i odpowiednie postawy w obszarze bę™dącym przedmiotem zainteresowania pracownika i zapotrzebowania ze strony organizacji.

Między mentorem a pracownikiem (mentorowanym) zachodzi proces uczenia się indywidualnego. Proces ten powinien speł‚niać wszelkie warunki, aby w krótkim czasie (tak szybko jak tylko jest to możliwe) nastąpił‚o przekazanie przez mentora kompetencji i ich nabycie przez pracownika. Nie jest to więc typowy i klasyczny proces uczenia się uprawianego przez nauczycieli. Mamy tu do czynienia z dwoma dorosłymi ludźmi, powiązanymi ze sobą przynależnością… do wspólnej organizacji, których ostatecznie wspólnym celem jest rozwinięcie kompetencji ważnych zarówno z punktu widzenia potrzeb  indywidualnych jak i potrzeb firmy. W pewnym sensie jest to transakcja wiązana, w której wszystkie strony otrzymują pewne profity.

Ze wzglę™du na to, iż role mentora i pracownika są… zdefiniowane jako „dawca – biorca”, a także dla celów usprawnienia procesu uczenia się, mentor nie powinien  być‡ bezpoł›rednim przełożonym pracownika mentorowanego. Zależność ta z całą… pewnością wpł‚ywa na poziom otwartości, oczekiwana wzajemne, relacje interpersonalne oraz jest podstawą do oceniania kompetencji pracownika (jednej z ważnych funkcji zarzą…dzania). Ta sytuacja niestety nie sprzyja procesowi uczenia się  i kształtuje motywacje do niego na innych zasadach niż powinno to mieć‡ miejsce podczas mentoringu.

Mentor nie jest od tego aby przeprowadzać badanie potrzeb rozwojowych (aczkolwiek powinien razem z pracownikiem je zidentyfikować, aby zaplanować obszary, które bę™dą obję™te mentoringiem], sprawdzać i kontrolować postępy pracownika, wymagać od niego, przeprowadzać ocenę jego funkcjonowania, wyciągać konsekwencje, itp. Od tego jest przełożony. Mentor nie może go zastąpią‡. Notabene, mentor zazwyczaj jest czyimś przełożonym i w takiej sytuacji mielibyśmy do czynienia z „dublowaniem się™” funkcji menedżerskich.


Ponieważ mentoring nie jest kursem, studiami, szkoleniem i odbywa się w ramach zadał menedżerskich powinien posiadać strukturę™ oraz uwzglę™dniać zasady efektywnego procesu indywidualnego uczenia się, a więc:

- Nawią…zanie i utworzenie sprzyjają…cej relacji interpersonalnej,
- Uwzględnienie osobistych uwarunkował (preferencje) zarówno pracownika jak i mentora co do strategii przekazywania kompetencji, (od nich obu/obojga zależy czy ten proces stanie się możliwy do przeprowadzenia),
- Badanie obszarów kompetencyjnych mentora i przystosowanie ich do potrzeb rozwojowych pracownika w celu ustalenia zagadnień obję™tych mentoringiem,
- Opracowanie zasad współpracy i strategii rozwiązywania trudności w procesie,
- Formułowanie i doprecyzowanie konkretnych celów do osią…gnię™cia w tym procesie oraz jego przebieg i czas trwania,
- Zaplanowanie i realizacja zadańdo w/w celów
- Inwentaryzacja istniejących zasobów zewnę™trznych potrzebnych do sukcesu,
- Ustalanie zasad monitorowania i ewaluacji wyników mentoringu,

Jak widać powyższe elementy wymagają… nie tylko sporej motywacji wstę™pnej pracownika mentorowanego, lecz także solidnego przygotowania się mentora do pełnienia tej roli. Mentor zanim przystą…pi do procesu powinien uporządkować, ewentualnie nabyć‡ wiedzę o mentoringu, umieję™tnoś›ci z zakresu badania i budowania obustronnego poziomu otwartości, dopasowania preferencji dotyczą…cych indywidualnego sposobu funkcjonowania wśród ludzi oraz strategii uczenia się,  efektywnej komunikacji interpersonalnej i skutecznych metod wywierania wpływu. Niezbędna bę™dzie także decyzja o obszarach i tematach, w których „chętnie” wystąpi w roli mentora dla pracowników własnej firmy.

Na wielu szkoleniach mających na celu przygotowanie menedżerów do pełnienia roli mentora uczestnicy zgodnie stwierdzają…, że najbardziej pożądane cechy mentora to:

- Lubi pracować z ludźmi
- Cierpliwość
- Komunikatywność – uważne słuchanie – korzysta z tego co słyszy
- Otwartość i szczerość
- Elastyczność
- Panuje nad emocjami i wykorzystuje je
- Jest spójny i daje przykł‚ad – jest konsekwentny
- Szanuje innych i cieszy się szacunkiem
- Optymizm
- Ma chęć‡ przekazywania wiedzy
- Zaangażowanie
- Ma otwartą gł‚ową™ – nie ulega stereotypom
- Potrafi przekazywać wiedzę w sposób uporządkowany
- Ciągle pogłębia swoja wiedzę
- Potrafi dzielić się swoją wiedzą… (wizualizować, tłumaczyć‡, itp.)
- Potrafi rozpoznawać potrzeby
- Potrafi nawiązywać i budować relację™
- Ma dużo wiedzy w obszarze mentoringu popartej praktyką…
- Ma doświadczenia w firmie
- Ma pozycję™ i uznanie
- Potrafi zachę™cać i motywować
- Wyznaje wartości zgodne z mentorowanym
- Budzi zaufanie

Osią…gnię™cie wymienionych zdolności wymaga inwestycji nie tylko w kompetencjach merytorycznych, lecz także w samego siebie. Dlatego bycie mentorem jest niezwykle rozwojową… przygodę w której wszyscy wygrywają!