Sytuacja nie jest łatwa, szczególnie jeś›li zespół już jakiś czas funkcjonuje – ludzie przyzwyczaili się do swoich ról i pełnią je, gdyż tak im jest wygodnie. Poziom energii takiej grupy jest niski i w obliczu zmian na rynku często nie wystarcza, aby osiągać wysokie wyniki.

Praca u podstaw

Jeden z menedżerów, którego miał‚am przyjemność coachować, kierował zespoł‚em gwiazd-indywidualistów, z których każdy dbał tylko o własny wynik i bronił swojego statusu.
Taka sytuacja nie bierze się znikąd i zwykle towarzyszy jej kilka innych dysfunkcji: brak zaufania, obawa przed konfliktem, brak zaangażowania i unikanie odpowiedzialności.
Zwykle zaczyna się od ukrywania przed sobą słabości i błędów, braku wzajemnego wsparcia, dopatrywania się złych intencji w zachowaniu kolegów, braku szacunku dla umieję™tnoś›ci innych, chowania urazów i unikania spotkań w celu wspólnego spędzania czasu. Takie symptomy świadczą o braku zaufania w zespole. Jego członkowie czują się bezpieczni, gdy są… niezależni, boją się dzielić doświadczeniami z innymi.
Zbudowanie zaufania opartego na współ‚zależnoś›ci wymaga wspólnych doświadczeń i wielu sprawdzianów umieję™tnoś›ci podporządkowania się – członkowie muszą zrezygnować z niezależnoś›ci i zrozumieć‡, że są… jedną drużyną.
W przypadku menedżera, o którym wspomniałam wcześ›niej, zaczęliśmy od zmiany charakteru imprez integracyjnych. Spotykaliśmy się z zespoł‚em raz w miesiącu i przez dwa dni pracowaliśmy nad postawami, umożliwiając ludziom poznanie się™. Proponuję ćwiczenia pozwalające na rozwój zaufania poprzez dzielenie się z zespoł‚em swoimi osobistymi przeżyciami – członkowie zespoł‚u odpowiadają na zestaw pytań dotyczą…cych ich zainteresowań, pasji, doświadczeń z pracy (np. najgorsza praca), rodziny itp. Innym ćwiczeniem może być‡ wskazanie przez członków zespoł‚u najważniejszej rzeczy, jaką wnosi do zespoł‚u każdy z kolegów, i obszaru, który musi zmienić lub wyeliminować dla dobra zespoł‚u. Dla osią…gnię™cia wspomnianego celu dobre są… wszystkie ćwiczenia jednoczące ludzi w wykonaniu zadania, którego wynik zależy od ich współpracy, a nie od indywidualnych umieję™tnoś›ci. Ważne, aby lider zespoł‚u uczestniczył w procesie wraz ze swoim
teamem.

Symptom znudzonej pary

Brak zaufania jest przyczyną niechęci do otwartości w wyrażaniu własnych odczuć, pomysł‚ów czy potrzeb w obawie przed konfliktem. Mamy wtedy do czynienia ze sztuczną harmonią, pozerstwem i nudą. Coachowany przeze mnie menedżer doskonale to ujął, porównując tę sytuację do znudzonej, nierozmawiającej ze sobą pary małżeńskiej, która funkcjonuje jedynie dlatego, że nie chce im się niczego zmieniać. Aby przezwyciężyć‡ tę dysfunkcję, należy zachęcić ludzi do otwartej rozmowy o wzajemnych zarzutach czy urazach i zrobić to w bezpiecznych warunkach, z dala od firmy.
Lider w tym przypadku powinien przezwyciężyć‡ naturalną chęć ochrony członków zespoł‚u przed szkodą i pozwolić im wywoł‚ać zdrowy, oczyszczający konflikt. Obawa przed prowadzi zwykle do braku zaangażowania. W końcu najlepszym sposobem na uniknięcie konfliktu jest po prostu nieangażowanie się w spotkania, dyskusje, projekty itp. Jednocześnie zespół, który nie potrafi się zaangażować, marnuje szanse, zagłębiając się w drobiazgowe analizy, wywołując spóźnienia, wracając podczas spotkań wcią…ż do tych samych nierozwiązanych spraw, dyskutując w nieskończoność o niczym.
Dobrą praktyką pozwalającą przezwyciężyć‡ wspomnianą dysfunkcję jest podsumowywanie spotkań, przegląd kluczowych decyzji i ustalenie, co zostanie przekazane dalej współpracownikom i podwładnym. Nie należy przy tym bagatelizować kwestii terminów, które, przypisane do poszczególnych celów czy dział‚ań, czynią je namacalnymi.
Można również skupić energię zespoł‚u na wspólnym celu lub zagrożeniu. Lider powinien promować pozytywny wpł‚yw partycypacyjnego zarzą…dzania na realizację celów stawianych zespoł‚owi, a przede wszystkim nie powinien się bać podejmować decyzji, które mogą okazać się błędne.

Budowanie zaangażowania

Brak zaangażowania wiąże się z kolejną dysfunkcją - unikaniem odpowiedzialności. Sytuacja taka stwarza pole do wzajemnych oskarżeń, sprzyja przeciętności – nikt nie chce brać odpowiedzialności za działania, które mogą wiązać się z ryzykiem, a lider zwykle zostaje zasypany mnóstwem nieistotnych spraw, które nie wymagają jego interwencji. Problem może tutaj rozwiązać jasne określenie celów i standardów, umieję™tne delegowanie zadań, a przede wszystkim, podobnie jak w przypadku zindywidualizowanego zespoł‚u, nagradzanie cał‚ej drużyny, a nie np. najlepszych sprzedawców. Konkursy, w których nagrodę otrzymują członkowie osiągający najlepsze wyniki w teamie, pogłębiają dysfunkcje i różnicują członków grupy.
Wreszcie podstawowy problem, wynikający z nierozwiązanych, a opisanych wcześ›niej dysfunkcji, to brak dbałości o wyniki. zespół niedbający o wyniki to zespół przeciętny, stojący w miejscu, pozbywający się pracowników utalentowanych i zachęcający do dbałości o indywidualne kariery – właś›ciwie trudno go nazwać zespoł‚em. Jak sobie poradzić z tym problemem – jeś›li już zaistnieje?
Należy cofnąć się do podstaw i krok po kroku pracować nad kolejnymi problemami: brakiem zaufania, obawą przed konfliktem, brakiem zaangażowania i unikaniem odpowiedzialności. Pomóc również może publiczne (dobrowolne) zobowią…zanie się zespoł‚u do osią…gnię™cia określonego wyniku i nagradzanie zespoł‚u za osiągnięcie deklarowanego wyniku.

Oryginał ukazał się w wyd. Czerwiec 2008 Personel i Zarzą…dzanie