200 liderów z sektora przemysłu i handlu, którzy brali udział w pewnej ankiecie, uznało „zdolność do podejmowania decyzji” za najważniejszą cechę dyrektorów najwyższego szczebla. Lider, który myśli logicznie i dział‚a racjonalnie, zawsze podejmuje decyzje zgodnie z pewnym modelem.

Badania przeprowadzone w Stanach Zjednoczonych na temat decyzji podejmowanych przez dyrektorów w sektorze publicznym wykazały jednak, że decydenci rzadko wybierają najlepsze lub optymalne rozwiązania, ponieważ przeszkadzają im w tym emocje, władza, przepisy i reguły, wpł‚yw osób trzecich oraz przyjęty system wartości. Ostateczna decyzja stanowi więc często kompromis,
a w szczególności:
•  jest do pewnego stopnia zgodna z interesami, potrzebami lub wartościami wszystkich zainteresowanych;
•  spełnia standardowe wymagania przełożonych;
•  mogą ją… zaakceptować wszyscy zainteresowani (zarówno samą decyzję, jak i sposób jej realizacji);
•  wydaje się rozsądna;
•  zawiera element, który ułatwi znalezienie usprawiedliwienia, jeżeli przyniesie negatywne skutki.

Takich kryteriów nie należy oczywiś›cie stosować! Każdy lider powinien zarezerwować sobie czas na przemyś›lenie decyzji. Ich podejmowanie jest jednym z jego najważniejszych zadań. Nie może on więc traktować tego procesu powierzchownie, tłumacząc się na przykł‚ad nawałem obowiązków i brakiem czasu. Myś›lenie jest równie ważne jak dział‚anie. W proces podejmowania decyzji warto też włączyć‡ inne osoby (kolegów, podwładnych i przełożonych).

Do najważniejszych elementów efektywnego myś›lenia i podejmowania decyzji należÄ… analiza i synteza.

Analiza to inaczej podział‚ całości na bardziej czytelne i zrozumiał‚e czꙶ›ci lub rozłożenie skomplikowanego problemu na proste elementy.

Analityczny umysł potrafi:
•  znaleźć‡ powiązania pomię™dzy elementami a całością,
•  odszukać przyczyny problemu,
•  określić możliwe rozwiązania, na podstawie których zostanie podjęta ostateczna decyzja.
Umieję™tność analitycznego myś›lenia można udoskonalić poprzez:
•  stosowanie podstawowych zasad analizy;
•  ustalanie faktów i oddzielanie ich od opinii, założeń i przypuszczeń;
•  zadawanie pytań (np.: „Kiedy problem pojawił się po raz pierwszy?”, „kto?”, „co?”, „gdzie?”, „kiedy?”, „jak?”, „dlaczego?”);
•  zwracanie szczególnej uwagi na założenia i logiczne wnioski, które wydają się niezgodne ze zdrowym rozsądkiem;
•  myś›lenie „wstecz”, tzn. poprzez przyjęcie za punkt wyjścia oczekiwanego rezultatu;
•  porządkowanie faktów;
•  patrzenie na problem tak, jakby miał‚ w sobie ukryte rozwią…zanie.

Analiza nie jest jednak celem samym w sobie. Nie należy z nią przesadzać, ponieważ może to zahamować działania lub doprowadzić do tzw. paraliżu analitycznego.

Aby podjąć trafną decyzję, należy spojrzeć‡ na problem z szerszej perspektywy, co z kolei wymaga umieję™tnoś›ci łączenia elementów i czꙶ›ci w wię™kszą całość, czyli syntezy. Z pojęciem syntezy związany jest przymiotnik „holistyczny”. Podejście holistyczne, zwłaszcza w biznesie, potrzebne jest tam, gdzie trudno analizować czꙶ›ci i elementy bez zagubienia sensu całości. Dotyczy to w szczególności podejmowania decyzji.

Jedna z trudności polega na tym, że analiza jest czasem wrogiem syntezy (podejś›cia holistycznego) i odwrotnie. W biznesie należy nauczyć‡ się patrzeć‡ tak, aby widzieć‡ równocześnie i pojedyncze drzewa (analiza), i cały las (synteza).

Całość jest czymś więcej niż sumą czꙶ›ci. Dotyczy to również biznesu. Myś›lenie biznesowe stanowi dobry przykł‚ad podejś›cia wypracowanego przez szkołę psychologiczną Gestalt, które opiera się na następujących zasadach:
•  nie należy ograniczać się do mechanicznego objaśniania zachowań, ale trzeba szukać ich ogólnego znaczenia;
•  nie należy koncentrować się na samych zdarzeniach, ale trzeba szukać powiązań mię™dzy nimi; żadne zdarzenie nie następuje w izolacji, ale pojawia się w pewnych okolicznościach, które nadają mu sens.

Menedżer powinien prezentować takie właśnie podejście i nie ograniczać się do myś›lenia
o „problemie marketingowym”, „komplikacjach produkcyjnych”, „trudnościach z kontrolą zapasów”, „kłopotach z ludźmi” czy „niedociągnięciach w zarzą…dzaniu”. Aby znaleźć‡ najlepsze rozwią…zanie, trzeba widzieć‡ całość problemu.

Umieję™tność łączenia ze sobą faktów, pomysł‚ów i opinii bardzo pomaga w podejmowaniu decyzji. Dotyczy to w szczególności oceny efektywności finansowej, podczas której menedżer powinien zwracać uwagę zarówno na wyniki szczegółowe, jak i sumaryczne.


Powyższy fragment pochodzi z ksią…żki Emmanuela Gobillota „Przywództwo przez integrację. Budowanie sprawnych organizacji dla ludzi, osią…gania efektywności i zysku” (Wolters Kluwer Polska). Autor, dyrektor w firmie konsultingowej Hay Group, dowodzi, że współ‚cześni przywódcy, chcąć osiągać lepszą efektywność, muszą angażować się w szerokie relacje z pracownikami i konsumentami, oparte na zaufaniu i konstruktywnym dialogu. Publikacja jest dostępna w wielu księgarniach internetowych m.in. w: www.profinfo.pl.

***
Informacje dodatkowe:
Seria:  DLA LIDERóW BIZNESU
ISBN: 978-83-7526-631-3
Oprawa: oprawa twarda
Format: B5, s. 272
Dział: BIZNES / zarzą…dzanie
Miejsce wydania: Kraków