W takiej sytuacji każdy szef ma prawo czuć się niekomfortowo. Wolałaby przecież, aby pracownicy dali mu szansę i powiedzieli wprost, co im się nie podoba, zamiast od razu iść z tym do prezesa. Pracownicy jednak pewnie nawet nie próbowali się wczuć w sytuację szefa i nie zdają sobie sprawy, jak bardzo zabolało go ich zachowanie. Co w takiej sytuacji może zrobić oskarżony? Zastanowić się spokojnie, na ile zarzuty podwładnych są… prawdziwe i uzasadnione, a przede wszystkim – czy naprawdę nie zauważył z ich strony żadnych wcześ›niejszych sygnałów niezadowolenia.

Przelana czara goryczy

Czasami frustrację zespoł‚u wywołują czynniki, które dla lidera są… mało istotne: gdy pracownicy po raz kolejny proszą o zatrudnienie dodatkowej osoby do pomocy, gdy sugerują interwencję w sprawie nieuprzejmego i niesprawiedliwego klienta, czy też gdy pytają o dodatkowe bonusy i premie. Lider wie, że pewnych próśb nie może spełnić (budżet, procedury itp.), więc czasami nawet nie próbuje o nie walczyć‡. Jego podwładni nie mają jednak dostępu do tych danych i jedyne, co widzą, to że nikt nic nie robi w zwią…zku z ich uwagami. Czują się więc ignorowani. Oczekują także, by lider regularnie doceniał ich starania i zauważał wszelkie przejawy ich kreatywności i inicjatywy. On tymczasem są…dzi, że nie ma sensu wyjątkowo doceniać ludzi za coś, co i tak należy do ich obowiązków.
Zanim więc oskarżony szef przystąpi do rozmowy ze swoimi pracownikami, powinien bardzo dokładnie zastanowić się, jak sytuacja wygląda z jego punktu widzenia, a jak mogła być‡ odbierana przez pracowników. Donos, który złożyli, najprawdopodobniej był wynikiem nagromadzonej frustracji. Zadanie szefa polega teraz na przemyśleniu przyczyn i okoliczności powstawania owej frustracji. Powinien więc spróbować spojrzeć‡ na całą sytuację z punktu widzenia podwładnych, ale także krytycznie ocenić niektóre swoje zachowania i dopiero wtedy poprosić zespół o rozmowę.

Chwila prawdy

Jeśli liczebność zespoł‚u i czas pozwalają na zorganizowanie spotkania, warto zaprosić pracowników i zacząć od słów: „Poprosiłem o spotkanie, ponieważ miał‚em rozmowę z prezesem w sprawie skargi dotyczącego mojej osoby. Rozumiem, że robiłem coś, co sprawiło, że poczuliście się źle traktowani. Pogadajmy proszę otwarcie i powiedzcie mi, co się dzieje, bo nie ukrywam, że czuję się zaskoczony całą sytuacją”. Jeśli grupa zacznie się otwierać i pojawią się pierwsze zastrzeżenia, trzeba ich uważnie słuchać, a nawet parafrazować, np. „Czyli rozumiem, że nie podoba wam się sposób, w jaki deleguję zadania, czy tak?”.
Podstawą jest ton głosu. Nie można rozmawiać z podwładnymi, atakując ich, ironizując czy też okazując, że jest się obrażonym. Kiedy grupa „wylewa” swoje żale, należy słuchać, nie przerywać, robić notatki, parafrazować i pokazywać, że docenia się to, że otwarcie mówią o swoich frustracjach. Kiedy grupa skończy, warto spojrzeć‡ na notatki i zastanowić się, które z zastrzeżeń są… słuszne w całości, które czꙶ›ciowo, a które wcale.
W przypadku zastrzeżeń słusznych trzeba przyznać się do winy i obiecać poprawę, np. „Powiedzieliście mi, że nie podoba wam się, że nie deleguję odpowiedzialnych zadań. Faktycznie, mam wrażenie, że sam wszystko zrobię najlepiej na ś›wiecie, co możecie odbierać jako brak zaufania. Od dziś będę dzielić się z wami bardziej odpowiedzialnymi zadaniami i okazywać więcej zaufania”.
W przypadku zastrzeżeń czꙶ›ciowo słusznych warto przyznać się do tego aspektu, który faktycznie wymaga poprawy. Szef nie może jednak pozwolić, by podwładni generalizowali jego zachowania. Może powiedzieć‡ np. „Macie do mnie żal, że nigdy nie doceniam waszej pracy, nigdy was nie chwalę. Faktycznie, w zeszłym miesiącu nie chwaliłam was i nie pokazywałam, jak bardzo doceniam waszą pracę, zazwyczaj jednak dostajecie ode mnie pozytywny feedback i mówię wam, co mi się podoba. Rozumiem jednak, że chcielibyście, abym pozytywnego feedbacku udzielał wam częściej”.

Oryginał ukazał się w wyd. Maj 2008 Personel i Zarzą…dzanie