Przywództwo
Wirtuozi biznesu

O ile dla ponad połowy prezesów, niezależnie od tego, skąd pochodzÄ , najważniejsze jest kreowanie wizji i komunikowanie celów, o tyle inspirowanie i pobudzanie do działania jako istotne postrzega zaledwie niespeĹna 14 proc. japołskich liderów (w innych paĹstwach ten wskaźnik przekracza 51 procent). To nie jedyna różnica.
Japonia kontra reszta świata
DziaĹania, które szefowie korporacji z USA, Kanady czy rozwiniÄtych krajów Europy uważajÄ
za ważne, dla szefów z Japonii często są
bez znaczenia. I odwrotnie. PrzykĹadowo, prezesi z Kraju KwitnÄ
cej WiĹni wskazywali dwukrotnie częściej niż pozostali na takie obszary, jak: poszukiwanie zaangażowania, wyjaĹnianie ogólnych zaĹożeĹ wizji, ustalanie planu działania oraz rozwijanie bodźców i zachÄt. Można wysnuć wniosek, że postrzegajÄ
oni siebie przede wszystkim jako liderów kreujących wizje oraz komunikujących cele, którzy decyzjÄ o sposobie realizacji zaĹożeĹ pozostawiajÄ
– odpowiednio zmotywowanym – współpracownikom.
Stwierdzenie to brzmi tym bardziej wiarygodnie, że właśnie w przedsiębiorstwach japołskich normÄ
jest konsultowanie strategii także z szeregowymi pracownikami, dzięki czemu nie jest ona efektem ustaleĹ dokonywanych wyĹÄ
cznie w gronie Ĺcisłego kierownictwa. Być może dlatego jej ustalenie jest istotne dla niespeĹna… 4 proc. szefów tamtejszych korporacji. To bez wÄ
tpienia musi szokować pozostałych prezesów, tradycyjnie przykładających do tego zagadnienia szczególnÄ
wagÄ. Trudno jednak zrozumieć japołskÄ
skromność – jakże inaczej bowiem nazwać tÄ cechÄ? – skoro to właśnie Japonii zawdziÄczamy wiele przełomowych strategii w firmach (z ToyotÄ
na czele), które do dzisiaj są
inspiracjÄ
dla menedżerów z całego globu.
Jedno nie ulega wątpliwości – niezależnie od różnic w stylu zarzą
dzania, dzielÄ
cych Kraj KwitnÄ
cej WiĹni od reszty świata, szefowie gigantów biznesu za najważniejsze uważajÄ
te działania, które uznać należy za determinanty przywództwa.
Inne priorytety, inne wartości
Najciekawsze, naszym zdaniem, wyniki przyniosła część badania połwięcona cechom, które ankietowani top menedżerowie uznali za kluczowe dla piastowanego przez siebie stanowiska. Nie jest niespodziankÄ
, że ponownie priorytety liderów korporacji japołskich były inne aniżeli ich amerykańskich i europejskich kolegów. NajważniejszÄ
cechÄ
stylu zarzą
dzania (ponad 60 proc. wskazaĹ) w Kraju KwitnÄ
cej WiĹni okazaĹa się determinacja.
ListÄ pozostałych atutów przywódców, w celu uproszczenia, podzieliliĹmy na trzy grupy. Do pierwszej zakwalifikowaliĹmy podobieĹstwa, czyli elementy wspólne dla wszystkich menedżerów, niezależne od miejsca pochodzenia przedsiębiorstwa. są
to: wysokie kompetencje, determinacja i zdolność wybiegania myślÄ
w przyszłość (ważne dla blisko połowy badanych). Druga grupa – od cech zbieżnych do daleko idących odmienności. Za równie istotne wszyscy prezesi uważajÄ
odpowiedzialność, zdolność inspirowania, wzbudzanie zaufania i uczciwość. Inaczej postrzegane są
natomiast dÄ
żenie do celu oraz zorientowanie na osią
gnięcia; oba te elementy mają o wiele większe znaczenie dla liderów przedsiębiorstw amerykańskich i europejskich.
TrzeciÄ
grupÄ stanowiÄ
skrajne rozbieżności. Najbardziej jaskrawym przykładem jest z caĹÄ
pewnościÄ
„rzetelność i prawość”, która w środowisku korporacji japołskich nie uzyskała żadnego wskazania, a wśród pozostałych uplasowaĹa się na miejscu pierwszym (ponad połowa odpowiedzi). Nie należy się spodziewać, że top menedżerowie z kraju jena i ich zagraniczni koledzy znajdÄ
wspólny język na temat takich cnót, jak: inteligencja, konserwatyzm, dominowanie, niezależność, dojrzaĹość, rozbudowane umiejętności poznawcze, samoĹwiadomość oraz opanowanie i samokontrola. Te przymioty, istotne dla co trzeciego prezesa, który nie pochodzi z Japonii, nie cieszÄ
się w ogóle uznaniem wśród liderów korporacji z tego kraju.
Zbiór cech ważnych (minimum 40 proc. wskazaĹ) jest znacznie mniejszy w odniesieniu do prezesów z Japonii niż ich kolegów ze Stanów Zjednoczonych i Europy.
Za tÄ
rozbieżnościÄ
stoi zapewne czynnik kulturowy: azjatycka powĹciÄ
gliwość z jednej strony, zaś amerykaĹska wylewność – z drugiej. Wyniki badaĹ zainspirowały nas do stworzenia sylwetki prezesa przeciętnego. Żyjemy jednak w czasach, kiedy na próżno w menedżerskim słowniku można by szukać przymiotników „przeciÄtny” czy „zwykĹy”. Każda firma stara się być za wszelką
cenÄ wyjÄ
tkowa,
a jej produkty muszÄ
być niezwykłe. Zatem na wszelki wypadek dodajemy, że w naszym arytmetycznym „prezesie przeciÄtnym” nie ma nic dezawuującego. Przeciwnie – to zbiór cech, których współwystÄpowanie jest niezwykle rzadkie. Pozostaje mieć nadziejÄ, że zdarza się nie tylko w świecie największych korporacji międzynarodowych, ale także w przedsiębiorstwach polskich.
Metoda badania
Proces zarzą dzania zostaĹ podzielony w badaniu zgodnie z modelem Johna P. Kottera na sześć obszarów:
- ukierunkowywanie pracowników,
- wyznaczanie celów,
- motywowanie i inspirowanie,
- organizacja i angażowanie pracowników,
- planowanie i budżetowanie,
- rozwiązywania problemów.
W skĹad każdego z nich wchodzÄ
trzy szczegóĹowe elementy. Prezesi zostali poproszeni o wskazanie najważniejszych, ich zdaniem, realizowanych działaĹ.
Badanie przeprowadzono dwuetapowo. Najpierw pocztÄ
przesłano kwestionariusze ankietowe bezpołrednio do 2 tys. CEO przewodzÄ
cych największym korporacjom, a nastÄpnie (po upĹywie dwóch miesiÄcy) do tych, którzy nie udzielili odpowiedzi, wysłano monity w wersji elektronicznej, umożliwiając udział w badaniu online. ĹÄ
cznie uzyskano 222 odpowiedzi oraz 68 zwrotów (powodem był zĹy adres, zmiana siedziby, likwidacja lub przejÄcie przedsiębiorstwa). Zwroty na poziomie 11,1 proc. pozwalajÄ
stwierdziÄ, że uzyskane wyniki stanowiÄ
cenne źródło informacji, które poszerzajÄ
wiedzÄ na temat specyfiki przywództwa w biznesie korporacyjnym.
PeĹne wyniki badaĹ przedstawione zostały w ksiÄ żce R. Karaszewskiego „Przywództwo w środowisku globalnego biznesu”, ToruĹ 2008
Manager Magazin, Numer 7 (42) Lipiec 2008

Na ten sam temat:
Tego samego autora:
- władcy korporacji | 11-09-2008
r e k l a m a

Finansowe rady dla nie finansistów: w co inwestować, jak wybrać ubezpieczenia z najwyższej półki i oferty private bankingu.
- Podróżujący służbowo Polacy chcą... | 06-10-2015
- Raport Płacowy Antal - Wynagrodzenie... | 23-07-2015
- Dolar dzisiaj osiągnął rekordowy od... | 10-03-2015

Czym jeżdżą polscy menedżerowie.
- Samochód służbowy jako... | 11-12-2014
- Niebanalne auto dla ambitnego... | 18-10-2013
- Audi Q7 - lifting i zmodyfikowane... | 19-05-2013
- O nas |
- Kontakt |
- Reklama |
- Biuro prasowe |
- Partnerzy |
- Regulamin |
- Mapa serwisu |
- Zgłoś błąd |
- Polityka prywatności |
- RSS |
- na górę strony ^
- Copyright ©JOBS.PL SA 2008-2013 Wszelkie prawa zastrzeżone.
- projekt i wykonanie: agencja interaktywna .apeiro