Pułapka 1 – Delegowanie niekompetencji

Niezwykle często w naszej praktyce spotykamy się z sytuacją, gdy menedżerowie delegują pracownikom zadania nie upewniwszy się, że pracownik posiada odpowiednie uprawnienia umożliwiające ich wykonanie. Zdarza się nawet, że delegowaniu podlegają zadani, z którymi nie radzi sobie sam menedżer. Mówimy wtedy o delegowaniu własnej niekompetencji.
Pamiętam pewnego dyrektora finansowego, dużej, mocno zhierarchizowanej firmy, który odpowiedzialność za zebranie wszystkich potrzebnych do sporządzenia budżetu informacji od dyrektorów poszczególnych funkcji i jednostek przekazał swojemu analitykowi. Musiał on kontaktować się z osobami stojącymi o kilka szczebli wyżej od niego w hierarchii firmy, dopominając się nie tylko o terminowe dostarczenie zadań, ale również prosząc o kolejne korekty jakościowe dostarczanych materiałów. Kompetencyjnie analityk był przygotowany do tego zadnia, jednakże nie posiadał żadnych możliwoś›ci egzekucyjnych wobec menedżerów, z którymi musiał‚ się kontaktować. W efekcie zgromadzono materiał o niskiej wartości merytorycznej znacząco po pierwotnym terminie. Analizując wspólnie z dyrektorem finansowym tę sytuację (który zresztą także poniósł przykre konsekwencje braku wystarczających uprawnień swojego pracownika), okazało się, że dla niego samego było to zadanie niezwykle trudne. Jako introwertyk miał‚ duży opór przed bezpoł›rednim, często konfrontacyjnym kontaktem z innymi osobami, brakowało mu zdecydowania i tzw. siły przebicia. W organizacji silnie zorientowanej na sprzedaż i rezultat biznesowy, przygotowywanie zestawień na potrzeby dział‚u finansowego nie stanowiły wystarczającego priorytetu. Zwłaszcza, że przygotowywanie budżetu zbiegło się z intensywnym, sezonowym nasileniem prac w funkcjach biznesowych. Efektem takiego błędu jest poczucie porażki i towarzysząca temu frustracja obu stron. Przyszła gotowość do delegowania wyzwań i odpowiedzialnych zadań bę™dzie zarówno dla przełożonego jak i jego pracownika znacznie utrudniona. W przytoczonym przykł‚adzie „niefortunny” analityk skorzystał z pierwszej nadążającej się okazji i odszedł do innej firmy. Swoją pozycję u dotychczasowego pracodawcy opisał sł‚owami „tu już jestem spalony”.

Pułapka 2 – Delegowanie czyli zrzucanie na innych nudnych zadań

Jakże często zdarza się, że menedżerowie „przerzucają” na swoich podwładnych wszystkie te zadania, które dla nich są… nudne i mało interesujące. W tym przypadku spełniona jest zasada, że osoba, na którą delegujemy zadania posiada niezbędne kompetencje i uprawnienia do ich realizacji.
Myśląc o takiej sytuacji przychodzi mi na myśl szef młodego kreatywnego zespoł‚u w dziale marketingu pewnej firmy. Wspomniany menedżer był osobą niezwykle barwną: ujmujący w kontakcie, niezwykle energiczny i innowacyjny, gotowy na ponoszenie ryzyka wdrażania odważnych pomysł‚ów. Przy takiej konstrukcji osobowości wszelkie działania rutynowe był‚y przez niego postrzegane jako nudne i mało rozwijające, bę™dąc tym samym olbrzymim wyzwaniem. Jego zespół składał się głównie z osób o podobnym jak on temperamencie, a tym samym z podobną niechęcią do zadań powtarzalnych. Opisywany menedżer wykorzystując swoją pozycję przerzucił na swoich pracowników odpowiedzialność za wszystkie te zadania, które postrzegał jako nudne: zbieranie danych, dokonywanie analiz, raportowanie. Natomiast wię™kszość interesujących dział‚ań i aktywnoś›ci pozostawił dla siebie. W efekcie pracownicy czuli się nie tylko przez niego wykorzystywani, ale także mieli poczucie, że ich szef blokuje im możliwość rozwoju i kariery. Niezadowolenie w zespole przerodziło się w konflikt i jedynie dzię™ki zabiegom mediacyjnym osoby z zewnątrz udało się uchronić zespół od trudnych i bolesnych decyzji personalnych.
Takie praktyki, może w mniejszym wymiarze niż w opisanym przykł‚adzie, bardzo często stosowane są… przez menedżerów. Oczywiś›cie źle by było, gdyby było na odwrót – gdyby po stronie menedżera leżały zadania proste i rutynowe - ale menedżerowie powinni pamiętać, że jednym z głównych celów delegowania jest uczenie i rozwijanie swoich pracowników oraz motywowanie ich poprzez umieję™tne dopasowanie treści (i sposobu) delegowania do predyspozycji psychologicznych pracownika. Przydzielanie pracownikom zadań, które bę™dą dla nich ciekawe, stymulujące i sensowne oraz dawanie im szansy wykorzystania ich silnych stron to krytyczne warunki utrzymania odpowiedniego poziomu zaangażowania pracowników.

Pułapka 3 – Nadmierne obciążanie zadaniami

Praktyka pokazuje, że sporym wyzwaniem dla ludzi jest umieję™tne zarzą…dzanie swoim czasem, a cóż dopiero, gdy w grę wchodzi zarzą…dzanie czasem innych. Nie wiemy przecież dokładnie ile czasu zajmują naszym pracownikom poszczególne zadania. Zwłaszcza, że o codziennych czy rutynowych działaniach często zapominamy i traktujemy je jako zrobione w tzw. mię™dzyczasie.
Skł‚onność do takiego myś›lenia mają zwłaszcza osoby mocno nastawione na rezultat. Łatwiej dostrzegają i wyłapują rezultaty, i to te bardziej widoczne a nie bardziej pracochłonne. Natomiast wszelkie czynności procesowe oraz te z odroczonym efektem pomijają lub pomniejszają ich znaczenie i czas włożony w nie. Ważne jest tutaj także tempo pracy. Osoby ekstrawertyczne oraz te o wysokim poziomie energii, często mocniej zorientowane na szybkie osią…ganie rezultatów, pracują w szybszym tempie niż np. introwertycy. Zakładają więc (i oczekują), że ich podwładni także bę™dą działać podobnie. Efektem tego może być‡ ich „przeładowywanie” dużÄ… iloś›cią dodatkowych prac.
W pułapkę tę wpadają także menedżerowie ze skłonnością do perfekcjonizmu. I chociaż występuje tu inny mechanizm, to efekty mogą być‡ podobne: przepracowani podwładni, a dodatkowo niedoceniani i nienagradzani za cięższą lub dłuższą pracę.
Warto tu jednak wspomnieć‡ o przeciwnej tendencji – do nadmiernego obciążania pracą samego menedżera zamiast delegować czꙶć zadań innym. Perfekcjonista zrobi to dlatego, że „nikt nie wykona lepiej tych zadań niż ja”, a ekstrawertyk dlatego, że „ja to zrobię dużo szybciej”. W jednym i drugim przypadku jest to na dłuższą metę dysfunkcjonalne. Należy bowiem pamiętać, że delegowanie jest pewnego rodzaju inwestycją menedżera. Oznacza bowiem angażowanie dużej iloś›ci czasu w szkolenie i instruowanie pracowników. W miarę upływu czasu ta inwestycja zwraca się z nadwyżką, co w krótkim okresie czasu może być‡ mało widoczne.
Pracowałam kiedyś z dyrektor finansową, która była perfekcjonistką. Dążyła do doskonałości przy jednoczesnej bardzo niskiej tolerancji na błędy. Wszystkie raporty, jakie otrzymywała sprawdzała dokładnie, w tym wszystkie zawarte tam obliczenia. Mając bardzo niewielkie zaufanie do innych, także do komputera, na kalkulatorze sprawdzała wszystkie obliczenia, które uprzednio automatycznie wykonywał komputer. Można sobie wyobrazić jak długi był jej dzień pracy. Tym przykł‚adem zahaczamy o kolejną często spotykaną pułapkę związaną z kontrolowaniem.

Pułapka 4 – Nadmierna kontrola lub jej brak

Delegowania odpowiedzialności i uprawnień pracownikom wymaga zaufania. Menedżer musi wierzyć‡, że jego pracownicy nie tylko są… w stanie wykonać powierzona zadanie, ale także, że wezmą za to pełną odpowiedzialność. Jeśli takiego zaufania brakuje, to menedżer bę™dzie miał‚ tendencję do sprawdzania i ciągłej kontroli swojego pracownika. częściej dotyka to młodych i mniej doświadczonych menedżerów. Obawiają się błędu i ryzyka z tym związanego, więc bę™dą regularnie sprawdzać na jakim etapie realizacji powierzonego zadania znajduje się pracownik.
Czasem nadmierna kontrola wynika ze strachu przed utratą kontroli. Obawa taka jest wię™ksza u osób z dużÄ… potrzebą kontrolowania sytuacji i wpływu na otaczającą rzeczywistość.
Nadmierna kontrola zmniejsza poziom odpowiedzialności pracownika za zadanie i znacząco obniża jego zaangażowanie i motywację. Pozostawianie pracownikom swobody w wykonywaniu powierzonych im zadań oznacza umożliwienie wyboru metod i rozwiązań odmiennych od tych, które wybrałby przełożony. Oznacza to również możliwość popełniania błędów i uczenia się na nich. A to już duża sztuka i umieję™tność: tolerowanie błędów wynikających z uczenia się™.
Często osoby nadmiernie kontrolujące to jednocześnie osoby sceptyczne, oszczędnie dozujące swoim pracownikom pochwały i pozytywne wzmocnienia. Przy takim menedżerze niezwykle trudno o poczucie sukcesu czy satysfakcji, bo uznania nie doświadczają od szefa.
Znam menedżerkę, która przy każdym spotkaniu z podwładnym dokładnie wypytuje go co robi. Nie wynika to z jej złych intencji, ale z potrzeby kontroli i zabezpieczenia się przed ewentualnymi niespodziankami. Ponieważ ma duże zaufanie do swoich kompetencji najczęściej towarzyszą temu rady, uwagi i komentarze do wykonywanego zadania. Jej pracownicy skarżÄ… się, że czują się jej asystentami. Przyjmując na siebie akceptację każdej decyzji podwładnych odbiera im tym samym poczucie wpływu i odpowiedzialności. To prosta droga by zabrnąć w ślepą uliczkę: menedżer czuje się przepracowany, a pracownicy sfrustrowani.
Na drugim krańcu omawianego zjawiska jest menedżer, który po zdelegowaniu zadania natychmiast wymazuje je sobie z głowy, traci zainteresowanie wynikami. Zazwyczaj zainteresowanie takim zadaniem powraca, gdy pojawia się problem, najczęściej późno, czy po fakcie. Wtedy mówimy o tzw. trupach w szafie. Menedżer śpi spokojnie dopóki taki trup nie wypadnie. Częsta reakcja menedżera na takie sytuacje to szukanie winnych i karanie.
Przyczyną takiego zjawiska może być‡ nadmierne zaufanie do pracowników, ale najczęściej jest to po prostu małe zainteresowanie menedżera jego pracą i obowiązkami, czyli niska motywacja do wykonywanej pracy. Dlatego reaguje tylko wtedy, gdy musi i jest to reakcja bardziej obronna niż konstruktywna.

Pułapek i błędów związanych z delegowaniem jest bardzo dużo. Skupiłam się głównie na tych, które mają podłoże w postawach i osobowości menedżera. Celowo pominęłam aspekt ambicji i lęków przełożonych związanych np. z chęcią zdobycia uznania dla swoich zasług, strachem przed „konkurencją” ze strony pracowników czy obawą przed utratą pozycji. Nie ujęłam także wielu błędów związanych z niskimi kompetencjami menedżerskimi: np. nieznajomością technik i narzę™dzi delegowania czy niskimi umieję™tnoś›ciami komunikacyjnymi i interpersonalnymi. Pozostaje także olbrzymi obszar trudności z delegowaniem leżÄ…cych po stronie pracownika czy organizacji. Problemy związane z delegowaniem są… problemami wielowymiarowymi. Ale to tematy na inne artykuły.