Inteligencja emocjonalna
Szef panikarz

Prawda jest taka, że zatrudnianie panikarzy rzadko się opłaca. Na stanowiskach kierowniczych są oni koszmarem dla swoich współpracowników i – z czego rzadziej sobie zdajemy sprawę – źródłem niepotrzebnych kosztów. Budzą się w środku nocy zlani potem i zaczynają nerwowo analizować: „w raporcie przygotowanym na dzisiejsze posiedzenie rady nadzorczej na pewno jest błą d!”. Potrafią na finiszu realizacji wielkiego projektu zwoływać naradę całego zespołu, bo dopadły ich wątpliwości. Na co dzień potrafią działać racjonalnie, bywają bardziej otwarci na innych, wyrozumiali. Problemy zaczynają się, gdy wpadną w paniką.
Tylko i aż chemia
Shirley Trickett, autorka ksią
żki „Spokojnie, to tylko panika”, wylicza uczucia, które towarzyszą atakom paniki: lęk przed utratą
kontroli, konsternacja, dezorientacja, poczucie nierealności, nadmierna wrażliwość na zewnętrzne bodźce, smutek, rozdrażnienie.
W praktyce wygląda to tak: „wszystko wymyka mi się z rą
k”, „mam wrażenie, że nie ogarniam całości i na pewno coś ważnego przeoczą”, „czy ja na pewno podpisałam te dokumenty?”, „drażni mnie każdy dźwięk, przeszkadza światło...”. Towarzyszą
temu objawy wegetatywne: drżenie rą
k, kołatanie serca, pocenie się, uczucie ściśniętej klatki piersiowej, zawroty głowy, dzwonienie w uszach, napięcie mięśni, a nawet omdlenia.
Lekarze są
zgodni: panika to wyolbrzymiona odpowiedź organizmu na lęk. A lęk to reakcja chemiczna zachodzą
ca w mózgu, uruchamiająca cały szereg kolejnych reakcji. Granica między fizjologicznymi reakcjami lękowymi a patologicznymi jest płynna. W skrajnych przypadkach panikarze nie obejdą
się bez pomocy psychoterapii i leków.
Pożyteczny stres
Na szczęście większość firmowych panikarzy potrzebuje jedynie trochę treningu, by zapanować nad swoimi lękowymi reakcjami i... porzą dnego urlopu! Zazwyczaj działają w warunkach długotrwałego stresu. Ostry, nagły i krótkotrwały stres, jest w gruncie rzeczy pożyteczny: powoduje mobilizację energii, podnosi poziom możliwości poznawczych. Stres przewlekły oznacza wyłą cznie straty. Zacznijmy więc od wysłania szefów-panikarzy na zaległe urlopy i ograniczenia im możliwości przebywania w pracy po godzinach!
Seria reakcji
Jeszcze innym powodem panikowania mogą być zapomniane wydarzenia. Mózg, który w cią gu sekundy odbiera mnóstwo informacji, bez naszej świadomości przewiduje, co wydarzy się za chwilę, oblicza możliwe rozwiązania sytuacji. Do tych obliczeń wykorzystuje gromadzone przez całe życie informacje. Jeśli na począ tku kariery zawodowej zakodował negatywne skojarzenia z pracą , to teraz, w sytuacjach wymagających mobilizacji, uruchomione zostają właśnie tamte skojarzenia. Mimo pozycji zawodowej, stanowiska, licznych osiągnięć – mózg panikarza skorzysta z tamtych informacji i uruchomi całą serię reakcji. Dlatego tak ważne dla firm jest tworzenie specjalnych programów wprowadzania młodych pracowników. To, czego się nauczą na począ tku, procentować będzie nawet tuż przed przejściem na emeryturę.
Dobrzy źli aktorzy
W każdej większej organizacji spotkamy też panikarzy pozornych. To ci, którzy bardziej udają
, niż panikują
. Uwierzyli, że wytwarzanie nieustannego wrażenia, że za chwilę wszystko się zawali, dobrze motywuje pracowników, mobilizując ich do pracy.
„Mój pierwszy szef doprowadzaĹ nas do szału, bo za każdym razem, kiedy wchodził do hali, wymachiwał rękami, łapał się za głowę i ryczał, że jak tak dalej pójdzie, wszystkich nas stąd wyrzucł
. Po czym wracał do swojego biura, siadał z nogami na biurku i spokojnie czytał gazetę.
Blokowanie zmian
Przemęczeni, ze złymi doświadczeniami, czy pozoranci-panikarze na stanowiskach kierowniczych są
w gruncie rzeczy źródłem strat firmy.
Wydajność pracy przy szefach-panikarzach spada. Takie osoby potrafią
organizować dwa razy więcej zebrał, narad i odpraw. Wszystkie organizowane przez nie spotkania trwają
dłużej, niż wymaga tego omówienie spraw, ponieważ mnóstwo czasu traci się na „gdybanie” i rozważanie pozornych zagrożeń i niemożności, a nie rozwiązywanie konkretnych problemów. Panikarz marnuje czas swoich podwładnych, nękając ich nieustannymi pytaniami, przerywając im pracę częściej niż trzeba.
Jedną z podstawowych cech panikarza jest także niechęć do zmian głębsza niż u innych pracowników. Szeregowy pracownik-panikarz przy zmianach po prostu cierpi, szef-panikarz blokuje ich wprowadzanie. I tym samym generuje straty.
Oryginał artykułu ukazał się w wyd. Maj 2008 Personel i Zarzą dzanie

Na ten sam temat:
Tego samego autora:
- Siedem grzechów awansowania | 30-10-2008
r e k l a m a

Finansowe rady dla nie finansistów: w co inwestować, jak wybrać ubezpieczenia z najwyższej półki i oferty private bankingu.
- Podróżujący służbowo Polacy chcą... | 06-10-2015
- Raport Płacowy Antal - Wynagrodzenie... | 23-07-2015
- Dolar dzisiaj osiągnął rekordowy od... | 10-03-2015

Czym jeżdżą polscy menedżerowie.
- Samochód służbowy jako... | 11-12-2014
- Niebanalne auto dla ambitnego... | 18-10-2013
- Audi Q7 - lifting i zmodyfikowane... | 19-05-2013
- O nas |
- Kontakt |
- Reklama |
- Biuro prasowe |
- Partnerzy |
- Regulamin |
- Mapa serwisu |
- Zgłoś błąd |
- Polityka prywatności |
- RSS |
- na górę strony ^
- Copyright ©JOBS.PL SA 2008-2013 Wszelkie prawa zastrzeżone.
- projekt i wykonanie: agencja interaktywna .apeiro