Inteligencja emocjonalna
Szef inteligentny emocjonalnie
Kierowanie
Gdy pracownik realizuje cel, funkcja kierowania objawia się u szefa poprzez monitorowanie, czyli śledzenie, jak pracownik radzi sobie z wykonywaniem zadań służą
cych osiągnięciu celu.
Inteligencja emocjonalna szefa nakaże mu dostosować formę i częstotliwość działań monitorujących do stopnia samodzielności pracownika. Będzie to oznaczało częsty i bliski kontakt z pracownikiem, który uczy się, bo cel jest dla niego nowy, a umiejętności potrzebnych do jego osią
gnięcia nigdy dotąd nie stosował. Pracownik, który jest ekspertem w zakresie stawianego celu otrzyma od takiego szefa wsparcie wtedy, gdy sam o nie poprosi.
Inteligencja emocjonalna szefa podpowie mu na pewno, że najważniejsze na tym etapie to umówić się z pracownikiem, jaka forma monitoringu będzie najlepsza. Druga istotna sprawa to sposób odnoszenia się szefa do rezultatów osią
ganych przez pracownika. Szef monitorując widzi, czy działania pracownika są
skuteczne, czy błędne. Wie, że jego reakcja musi przyjąć formę informacji zwrotnej – pozytywnej lub negatywnej. I że są
one niezbędne dla rozwoju pracownika. Jednak sztuka sformułowania pochwały i/lub asertywnej krytyki jest zdecydowanie wyrazem inteligencji emocjonalnej.
Inteligentny emocjonalnie pracownik chce być monitorowany. Nie ma wątpliwości, że możliwość otrzymania zwrotnej informacji od szefa jest kluczowym dobrem na drodze rozwoju własnych kompetencji. Będzie więc czekał, a nawet dopominał się reakcji szefa. Nie będzie też traktował polityki personalnie.
Stosując kryteria z miernika Saloveya i Mayera można powiedzieć, że obaj - inteligentny emocjonalnie szef i pracownik wykażą
się przede wszystkim wysoką samoregulacją, empatią
i umiejętnościami społecznymi.
Jak postąpią szef i pracownik mało utalentowani w zakresie inteligencji emocjonalnej? Szef zapomni o monitorowaniu lub będzie w nim nieznośnie nadgorliwy. Pracownik uzna je za dowód braku zaufania i/lub będzie się staraĹ ukryć swój sposób działania oraz rezultaty. Szef będzie przede wszystkim ganił i w ten sposób „wzmacniał ambicję” pracownika, nie starają
c się o właściwą
formę informacji zwrotnej. Pracownik potraktuje informację zwrotną
jako atak na siebie i nie zauważy w niej okazji do rozwinięcia swoich kompetencji.
Kontrolowanie
Ostatnia z menedżerskich funkcji oznacza umiejętność podsumowywania osiągniętych rezultatów i wyciÄ
ganie wniosków, zarówno na poziomie efektów biznesowych, jak i kompetencyjnych. Szef o wysokiej inteligencji emocjonalnej przede wszystkim widzi konieczność podsumowywania zadaĹ i celów realizowanych przez pracownika. Rozumie, że domykanie działaĹ leży w sferze potrzeb człowieka i że pracownicy, którzy wpisujÄ
się w strukturÄ firmy chcÄ
wiedzieć, jak to, czym się w niej zajmujÄ
, wpływa na jej kondycjÄ. Taki szef wie też, że jego osobiste ustosunkowanie się do osiągnięć pracownika jest podstawą
wzajemnej relacji. Uważne i trafne nazywanie rezultatów oraz wyciąganie z nich wniosków buduje jego wiarygodność w oczach pracownika i umacnia wolÄ dalszego działania.
Inteligentny emocjonalnie pracownik potraktuje kontrolę wyrażającą
się w podsumowywaniu zadań/celów jako okazję do budowania swojej kariery. Nie tylko na poziomie formalnego awansu, ale też jako budowania ścieżki rozwoju. Chętnie powie o własnych sukcesach i aktywnie poszuka możliwości pracy nad ograniczeniami.
Wysoka inteligencja emocjonalna przejawi się w tej funkcji u szefa szczególnie wysokim wskaźnikiem samoregulacji, empatii i umiejętności społecznych, u pracownika - wysoką samoświadomością
i motywacją
.
Po czym poznamy niedostatek inteligencji emocjonalnej w kontrolnej funkcji szefa? Podsumowywanie bieżą
cych zadań/celów pracownika będzie dla niego zbędne („chyba sam wie, jak pracować i jakie ma rezultaty”). Tylko wymogi okresowego systemu oceny pracowniczej zmuszą
go do wykonania takiej pracy na rzecz pracownika i najpewniej zrobi to pobieżnie, ogólnikowo i schematycznie.
Pracownik z niewielką
inteligencją
emocjonalną
przed podsumowywaniem ze strony szefa będzie się bronił, widzą
c w nim głównie okazję do krytyki. Ocenę roczną
potraktuje jak nudny choć niebezpieczny obowiązek, z którego wynikać mogą
jedynie zmiany strukturalne i/lub w jego uposażeniu.
Uczymy się całe życie
Inteligencja emocjonalna sprzyja byciu zmotywowanym i budowaniu motywacji pracownika. Jeśli w relacji zawodowej spotykają się menedżer i pracownik o wysokiej inteligencji emocjonalnej, zarówno wyniki pracy, jak też ich relacja mogą być bardzo satysfakcjonujące. Gdy inteligencja emocjonalna cechuje tylko jedną ze stron w takim układzie, będzie ona przeżywała sporo dyskomfortu lub wręcz frustracji. Prawdziwy dramat będzie miał jednak miejsce wówczas, gdy inteligencji emocjonalnej nie będzie po żadnej stronie, a poziom roszczeń, by przejawiała ją „ta druga” – wysoki. Jedyny promyk nadziei to fakt, że inteligencji emocjonalnej możemy uczyć się całe życie. Bywa ona nazywana dojrzałością . Na pewno zacząć trzeba od samoświadomości: kim jestem, co czują i robią, i jak jestem postrzegany przez otoczenie.
Autorka prowadzi szkolenia z zakresu inteligencji emocjonalnej w oparciu o miernik opisany w tekście.

Na ten sam temat:
r e k l a m a

Finansowe rady dla nie finansistów: w co inwestować, jak wybrać ubezpieczenia z najwyższej półki i oferty private bankingu.
- Podróżujący służbowo Polacy chcą... | 06-10-2015
- Raport Płacowy Antal - Wynagrodzenie... | 23-07-2015
- Dolar dzisiaj osiągnął rekordowy od... | 10-03-2015

Czym jeżdżą polscy menedżerowie.
- Samochód służbowy jako... | 11-12-2014
- Niebanalne auto dla ambitnego... | 18-10-2013
- Audi Q7 - lifting i zmodyfikowane... | 19-05-2013
- O nas |
- Kontakt |
- Reklama |
- Biuro prasowe |
- Partnerzy |
- Regulamin |
- Mapa serwisu |
- Zgłoś błąd |
- Polityka prywatności |
- RSS |
- na górę strony ^
- Copyright ©JOBS.PL SA 2008-2013 Wszelkie prawa zastrzeżone.
- projekt i wykonanie: agencja interaktywna .apeiro