Budowanie relacji
Błąd menedżera personalnego â motywowanie na siĹÄ
Możliwe konsekwencje bĹÄdu
Nie wszystkie muszÄ
się pojawiÄ. Niektóre – niestety – widoczne są
dopiero po dĹuższym okresie.
1. Część pracowników czuje się zmuszana do uczestniczenia w działaniach, których nie chcÄ
. W efekcie pojawia się niechÄÄ i spadek motywacji.
2. Pracownicy czujÄ
się traktowani sztampowo. UważajÄ
, że przełożeni nie interesujÄ
się ich prawdziwymi potrzebami motywacyjnymi. W rezultacie tracÄ
zaufanie do zwierzchników i działu HR.
3. Wdrażane działania nie przynoszÄ
poprawy wskaźników – efektywności lub rotacji.
4. Marnowane są
Ĺrodki finansowe. RosnÄ
koszty, za którymi nie idzie wzrost przychodów.
5. Pracownicy działu HR angażujÄ
się w niepotrzebne działania. W efekcie brakuje im czasu na przygotowanie działaĹ, które są
bardziej motywujące.
6. Zarząd i dział HR oraz ich działania są
obiektem obmawiania – ludzie wyĹmiewajÄ
chybione pomysły. Podważa to autorytet przełożonych. Gdy staje się to widoczne, pojawia się frustracja pracowników działu personalnego spowodowana poczuciem, że ich wysiĹki są
niedoceniane.
7. Utrwala się wizerunek firmy, która robi rzeczy Ĺmieszne lub na siĹÄ. Ten wizerunek po pewnym czasie zaczyna być znany także osobom spoza firmy – kontrahentom, potencjalnym pracownikom.
DziaĹania prewencyjne i naprawcze
Wybór konkretnego z proponowanych działaĹ zależy od przyczyny powstania problemu i specyfiki firmy, jej strategii, wielkości, pozycji rynkowej i kultury. Nie każdy lek działa wszędzie.
1. Najważniejszym działaniem jest poprawa komunikacji w firmie. Najskuteczniej można dokonać tego, działając w kilku obszarach jednocześnie.
• Po pierwsze (i najważniejsze) należy nauczyć wszystkich w organizacji otwartej komunikacji, szczerego mówienia tego, co jest ważne. Często jest to możliwe dopiero po przeprowadzeniu szkoleĹ dla pracowników uczÄ
cych prawidĹowej komunikacji. MogÄ
to być szkolenia dotyczące podstawowych
(i często zaniedbanych) umiejętności komunikacyjnych, takich jak prawidĹowe słuchanie, stawianie otwartych pytaĹ, rozumienie prawdziwego sensu parafrazy. MogÄ
to być też bardziej zaawansowane szkolenia, na przykład warsztaty asertywności lub wykorzystanie analizy transakcyjnej jako drogi do skutecznych rozmów ze współpracownikami i podwładnymi.
• Te działania przyniosą
efekt tylko wtedy, gdy wprowadzi się bezpiecznÄ
atmosferÄ, w której nikt nie będzie się obawiaĹ, że wpakuje się w kłopoty, mówiąc o niepopularnych rzeczach.
• Po trzecie, można stworzyć nowe kanaĹy komunikacji – na przykład intranet, anonimowe skrzynki na pomysły i postulaty pracowników.
2. Równolegle należy przedsiÄwziÄ
Ä działania, które pozwolÄ
poznać potrzeby motywacyjne pracowników. MogÄ
to być ankiety przeprowadzone przez pracowników działu personalnego lub zewnętrznÄ
firmÄ doradczÄ
. Warto też zmieniÄ nastawienie menedżerów. Powinni zrozumieć, że żadna motywacja nie trwa wiecznie, że każdy pracownik może mieć inne potrzeby, należy więc je poznać. Nie można każdego motywować w ten sam sposób, a bonusy powinny ewoluować. Celem jest zmiana Ĺwiadomości szefów. DziaĹania na to ukierunkowane powinny być prowadzone przez ich przełożonych oraz menedżerów HR. Wsparciem mogÄ
być szkolenia o motywowaniu i zarzą
dzaniu sytuacyjnym.
3. Warto również regularnie organizować spotkania grup fokusowych. Pracownicy z różnych działów i różnych szczebli spotykajÄ
się razem i dyskutujÄ
o sytuacji w firmie. ProponujÄ
wdrożenie różnych pomysłów, wymieniaja się informacjami. Każdy ma inne spojrzenie wynikające z odmiennych doświadczeĹ, wieku, stanowiska, działu. Dzięki takim spotkaniom można wybrać najlepsze działania motywacyjne, które spodobajÄ
się większości personelu. WartościÄ
dodanÄ
jest motywowanie członków grup fokusowych – udział w nich z reguły znaczÄ
co nobilituje pracowników.
4. Wybrane poczynania motywacyjne powinny być współorganizowane przez pracowników. Ma to zarówno walor motywujący, jak i chroni przed podjÄciem działaĹ, których nikt nie chce. Zdanie pracowników może zmodyfikować przedsiÄwziÄcie, tak że stanie się ono bardziej atrakcyjne dla zaĹogi. Oczywiście nie wszystkie pomysły i przedsiÄwziÄcia mogÄ
być opracowywane przy współudziale podwładnych.
5. Opisane powyżej działania to uzdrawianie systemu, czyli leczenie przyczyn. Istnieje też leczenie doraźne, objawowe. To po prostu zaniechanie lub zmodyfikowanie metod motywowania, które są
nietrafione. Trzeba jednak wcześniej wiedzieć, że zastosowany motywator jest chybiony.
OryginaĹ ukazaĹ się w wyd. wrzesieĹ 2008 Personel i Zarzą dzanie

r e k l a m a

Finansowe rady dla nie finansistów: w co inwestować, jak wybrać ubezpieczenia z najwyższej półki i oferty private bankingu.
- Podróżujący służbowo Polacy chcą... | 06-10-2015
- Raport Płacowy Antal - Wynagrodzenie... | 23-07-2015
- Dolar dzisiaj osiągnął rekordowy od... | 10-03-2015

Czym jeżdżą polscy menedżerowie.
- Samochód służbowy jako... | 11-12-2014
- Niebanalne auto dla ambitnego... | 18-10-2013
- Audi Q7 - lifting i zmodyfikowane... | 19-05-2013
- O nas |
- Kontakt |
- Reklama |
- Biuro prasowe |
- Partnerzy |
- Regulamin |
- Mapa serwisu |
- Zgłoś błąd |
- Polityka prywatności |
- RSS |
- na górę strony ^
- Copyright ©JOBS.PL SA 2008-2013 Wszelkie prawa zastrzeżone.
- projekt i wykonanie: agencja interaktywna .apeiro