Możliwe konsekwencje błędu

Nie wszystkie muszą się pojawić. Niektóre – niestety – widoczne są… dopiero po dłuższym okresie.
1. Czꙶć pracowników czuje się zmuszana do uczestniczenia w działaniach, których nie chcą. W efekcie pojawia się niechęć i spadek motywacji.
2. Pracownicy czują się traktowani sztampowo. Uważają, że przełożeni nie interesują się ich prawdziwymi potrzebami motywacyjnymi. W rezultacie tracą zaufanie do zwierzchników i dział‚u HR.
3. Wdrażane działania nie przynoszą poprawy wskaźników – efektywności lub rotacji.
4. Marnowane są… środki finansowe. Rosną koszty, za którymi nie idzie wzrost przychodów.
5. Pracownicy dział‚u HR angażują się w niepotrzebne działania. W efekcie brakuje im czasu na przygotowanie dział‚ań, które są… bardziej motywujące.
6. Zarząd i dział‚ HR oraz ich działania są… obiektem obmawiania – ludzie wyśmiewają chybione pomysły. Podważa to autorytet przełożonych. Gdy staje się to widoczne, pojawia się frustracja pracowników dział‚u personalnego spowodowana poczuciem, że ich wysiłki są… niedoceniane.
7. Utrwala się wizerunek firmy, która robi rzeczy śmieszne lub na siłę. Ten wizerunek po pewnym czasie zaczyna być‡ znany także osobom spoza firmy – kontrahentom, potencjalnym pracownikom.

Działania prewencyjne i naprawcze

Wybór konkretnego z proponowanych dział‚ań zależy od przyczyny powstania problemu i specyfiki firmy, jej strategii, wielkości, pozycji rynkowej i kultury. Nie każdy lek dział‚a wszędzie.
1. Najważniejszym dział‚aniem jest poprawa komunikacji w firmie. Najskuteczniej można dokonać tego, działając w kilku obszarach jednocześnie.
• Po pierwsze (i najważniejsze) należy nauczyć‡ wszystkich w organizacji otwartej komunikacji, szczerego mówienia tego, co jest ważne. Często jest to możliwe dopiero po przeprowadzeniu szkoleń dla pracowników uczących prawidłowej komunikacji. Mogą to być‡ szkolenia dotyczące podstawowych
(i często zaniedbanych) umieję™tnoś›ci komunikacyjnych, takich jak prawidłowe słuchanie, stawianie otwartych pytań, rozumienie prawdziwego sensu parafrazy. Mogą to być‡ też bardziej zaawansowane szkolenia, na przykł‚ad warsztaty asertywności lub wykorzystanie analizy transakcyjnej jako drogi do skutecznych rozmów ze współpracownikami i podwładnymi.
• Te działania przyniosą… efekt tylko wtedy, gdy wprowadzi się bezpieczną atmosferę, w której nikt nie bę™dzie się obawiał, że wpakuje się w kłopoty, mówiąc o niepopularnych rzeczach.
• Po trzecie, można stworzyć‡ nowe kanały komunikacji – na przykł‚ad intranet, anonimowe skrzynki na pomysły i postulaty pracowników.
2. Równolegle należy przedsięwziąć działania, które pozwolą poznać potrzeby motywacyjne pracowników. Mogą to być‡ ankiety przeprowadzone przez pracowników dział‚u personalnego lub zewnę™trzną firmę doradczą. Warto też zmienić nastawienie menedżerów. Powinni zrozumieć‡, że żadna motywacja nie trwa wiecznie, że każdy pracownik może mieć‡ inne potrzeby, należy więc je poznać. Nie można każdego motywować w ten sam sposób, a bonusy powinny ewoluować. Celem jest zmiana świadomości szefów. Działania na to ukierunkowane powinny być‡ prowadzone przez ich przełożonych oraz menedżerów HR. Wsparciem mogą być‡ szkolenia o motywowaniu i zarzą…dzaniu sytuacyjnym.
3. Warto również regularnie organizować spotkania grup fokusowych. Pracownicy z różnych dział‚ów i różnych szczebli spotykają się razem i dyskutują o sytuacji w firmie. Proponują wdrożenie różnych pomysł‚ów, wymieniaja się informacjami. Każdy ma inne spojrzenie wynikające z odmiennych doświadczeń, wieku, stanowiska, dział‚u. Dzięki takim spotkaniom można wybrać najlepsze działania motywacyjne, które spodobają się wię™kszoś›ci personelu. Wartością dodaną jest motywowanie członków grup fokusowych – udział w nich z reguły znacząco nobilituje pracowników.
4. Wybrane poczynania motywacyjne powinny być‡ współ‚organizowane przez pracowników. Ma to zarówno walor motywujący, jak i chroni przed podjęciem dział‚ań, których nikt nie chce. Zdanie pracowników może zmodyfikować przedsięwzięcie, tak że stanie się ono bardziej atrakcyjne dla załogi. Oczywiś›cie nie wszystkie pomysły i przedsięwzięcia mogą być‡ opracowywane przy współ‚udziale podwładnych.
5. Opisane powyżej działania to uzdrawianie systemu, czyli leczenie przyczyn. Istnieje też leczenie doraźne, objawowe. To po prostu zaniechanie lub zmodyfikowanie metod motywowania, które są… nietrafione. Trzeba jednak wcześ›niej wiedzieć‡, że zastosowany motywator jest chybiony.
 

Oryginał ukazał się w wyd. wrzesień 2008 Personel i Zarzą…dzanie