Finanse to nie wszystko

Od pewnego momentu rozwoju menedżer musi umieć‡ planować swoją ścieżkę kariery. Ewa Adamczyk zwraca uwagę na to, że czynnik finansowy jest tylko czꙶ›cią tej układanki. Dlatego apeluje do pracodawców, aby wnikliwie diagnozowali nastroje pracowników i motywy ewentualnej chęci odejścia. Gdy za pokusą… emigracji przemawiają wyłącznie względy finansowe, taki zatrudniony bywa do "uratowania" (o ile firmę stać na jego zatrzymanie); jeś›li natomiast nowy pracodawca oferuje inne korzyści (lepsze stanowisko, wię™ksza odpowiedzialność, samodzielność, udział w tworzeniu strategii itp.), bardzo trudno bę™dzie taką osobę zatrzymać. Ma to i drugą, jaśniejszą stronę - wiedząc, co motywuje menedżera do pracy, macierzysta firma może znaleźć‡ dla niego nowe wyzwania i szanse w ramach swojej struktury organizacyjnej.
- Do poł‚owy lat 90. młodzi menedżerowie raz na rok lub dwa zmieniali firmy - mówi Artur Skiba z Antal International. - Tak silny na nich popyt to był ewenement; nie było doświadczonych kadr znających języki obce i potrafiących odnaleźć‡ się w korporacji, więc absolwenci wyższych uczelni mogli właś›ciwie co kilkanaście miesięcy zmieniać posady, żÄ…dając wcią…ż wyższych wynagrodzeń. Te czasy są… już za nami.
Jego zdaniem, siedem lat pracy w jednym miejscu nie bę™dzie u pracownika wywoływać znudzenia, jeżeli co dwa lub trzy lata zmieni on stanowisko.
Taką filozofię rozwoju kadr wyznaje także Andrzej Krzemiński, od maja prezes EFL, wcześ›niej m.in. wiceprezes Lukasa, dyrektor zarządzają…cy Citibanku i twórca projektu Bank Millennium. Jego wytyczne na zatrzymanie ludzi? Priorytetowo traktowany HR, tworzenie menedżerom ścieżek kariery, zmienianie obszarów odpowiedzialności i zadań. Tak by się nie "przegrzewali".
- Bo jak się przegrzeją, wystarczy jeden telefon z rynku, żeby ich złamać - mówi Andrzej Krzemiński.
Próby wyłuskiwania pracowników to dla niego chleb powszedni. Raz - że w bankowości i finansach właś›ciwie nie ma bezrobocia; dwa - że Andrzej Krzemiński zawsze zarządzał projektami, które są… uważane w branży za benchmark i naturalne kuźnie talentów (karty kredytowe w Citibanku, kredyty konsumenckie w Lukasie, leasing w EFL).
Doskonale wie, że lojalność pracowników to nie kwestia operacyjna (choć gabinet cieni zawsze warto mieć‡), lecz czysto psychologiczna.
- To codzienna walka o budowanie trwałych relacji - mówi. - Dobra pensja i samochód nie wystarczą, najsilniej zespalają zupełnie inne czynniki - atmosfera w miejscu pracy, poczucie współ‚odpowiedzialności za każdy sukces i porażkę, świadomość tego, że jest się nie tylko wykonawcą, ale i kreatorem wielkich idei, wreszcie osoba szefa, który musi być‡ kimś, do kogo chce się i można aspirować.
I jeszcze jedna zasada prezesa Krzemińskiego: im ktoś ma wyższą pensję i odpowiedzialność, tym wię™ksza konieczność chronienia go przed tym, by praca nie zawładnęła 99 proc. jego czasu. On sam trzyma się reguły, by nie pracować po 17.30 - długie siedzenie w biurze tępi także u pracowników.
- Musi być‡ równowaga; nie ma nic gorszego niż śmierć duchowa, sprowadzenie się do roli urządzenia podtrzymującego klawiaturę komputera - uważa Andrzej Krzemiński.

Nie palić za sobą mostów

Taki typowy dla Europy Zachodniej model pracy, pozwalający na godzenie życia rodzinnego i zawodowego, jest coraz powszechniejszy w polskich firmach. Niewątpliwie w niepamięć odchodzą zwyczaje z lat 90., gdy biuro opuszczało się dzień w dzień o godzinie 22 albo i później. Gdy udaje się stworzyć‡ takie miejsce i kulturę pracy, pracownicy sami przychodzą i mówią, kto do nich dzwonił. Trudno o lepszy raport na temat rynku niż plotki i informacje o nowych projektach, które "zwiadowcy" przynoszą z kolejnych rozmów kwalifikacyjnych.
- Mam również pewność, że jeżeli ludzie bę™dą chcieli odejść, zrobią to po konsultacjach z szefem - mówi Krzemiński. - Oczywiś›cie, gdy ktoś zaoferuje mojemu czł‚owiekowi dwa razy wię™ksze pienią…dze, pięć razy lepszy samochód i bardziej prestiżową nazwę na wizytówce, nie zatrzymam go, ale przynajmniej rozstaniemy się w przyjaźni. Jest bowiem szalenie ważne, aby nigdy nie palić za sobą mostów. I to wszystko naprawdę dział‚a.
Andrzej Krzemiński pamięta tylko jedno spektakularne odejście gwiazdy ze swojego otoczenia: Maciej Witucki, wiceprezes Lukas Banku, nie oparł się propozycji objęcia funkcji prezesa TP SA.
- Tu akurat wszyscy biją mu brawo, ponieważ ten wielki awans mówi najwięcej o nas oraz naszej zdolności do przyciągania i hodowania talentów - mówi Andrzej Krzemiński.
Ewa Adamczyk porusza jeszcze jeden aspekt budowania lojalnego zespoł‚u, w Polsce mocno niedoceniany:
- Warto zadbać o grupę starszych menedżerów (po czterdziestce) i ponosić nakłady na rozwój ich kwalifikacji. To jest bardzo pewna i zyskowna inwestycja, gdyż osoby starsze wcią…ż mają spory potencjał, a jednocześnie cenią sobie spokój, stabilizację, przywiązują się do miejsca pracy i są… za nie bardzo odpowiedzialne.
Dojrzałość zaczyna być‡ w cenie - nie ma wątpliwości Ewa Adamczyk. Tymczasem młodym menedżerom wcią…ż jeszcze tak bardzo imponuje fakt otrzymania konkurencyjnej oferty pracy, że potrafią zostawić w proszku realizowany projekt, nie dbając o wyszkolenie następcy i maksymalnie skracając okres wypowiedzenia.
- Takich osób head-hunterzy nie cenią - ostrzega Artur Skiba.
Potencjalni pracodawcy także. Ostatecznie bowiem, za jakiś czas, "jumperzy" mogą i u nich postąpić tak samo...

Manager Magazin, Numer 11 (24) Listopad 2006