Żeby zmiana relacji mię™dzy partnerami mogła się dokonać, przede wszystkim trzeba ją… zobaczyć‡ i zaakceptować. Ważne jest więc, jak bę™dzie zakomunikowana.

Exposé szefa

– Swoje pierwsze szefowskie wystą…pienie układałem przez kilka godzin – wspomina Wojciech Serafin, HoReCa Sales Manager, Nestle Profesional. – Starał‚em się wcielić‡ w moich słuchaczy. Chciał‚em z jednej strony wejść w nową… rolę™ „mię™kko”, ale z drugiej – jasno określić granice, co jest dla mnie wartością…, a na co i na co nie mogę™ się zgadzać. Nestle jest firmą… przygotowują…cą zawczasu ludzi do pełnienia powierzanych im ról, więc dobrze wiedział‚em, jak dużo zależy od takiego exposé.
Zdaniem Roberta Reinfussa, konsultanta z House of Skills, psychologicznie bardzo ważne jest zaakcentowanie zmiany poprzez jakąś formę™ „rytuał‚u przejścia”. Gdyby nawet szefowie nowo mianowanego menedżera to przeoczyli, to on sam powinien zaprosić‡ współpracowników na takie pierwsze formalne spotkanie, podczas którego bę™dzie mógł‚ określić‡ nowe relacje. Już sam fakt odegrania roli gospodarza na takim spotkaniu stanowi swoisty rytuał‚, komunikat zrozumiał‚y dla wszystkich obecnych: „odtąd jestem waszym szefem”.
– Spotkanie odbyło się w sali konferencyjnej z udziałem dyrektora dywizji Nestle Professional, moich współpracowników, ale też menedżerów marketingu i dział‚u wsparcia sprzedaży – opowiada Wojciech Serafin. – Dyrektor przedstawił‚ mnie zebranym jako nowego szefa sprzedaży na rynki HoReCa. Wszyscy już wcześ›niej mnie znali, bo w Nestle pracują™ od 11 lat. Była to więc formalność, ale bardzo ważna.
Wedł‚ug Piotra Sierociń„skiego, dyrektora generalnego HRK Partners SA, nowo mianowany menedżer powinien jak najszybciej „wejść w buty szefa” i nie udawać dawnego kumpla.

Na samym począ…tku warto jednak zapewnić, że zostajemy kolegami (nadal na „Ty”), dbamy o dobrą… atmosferę™, ale kierujemy się nastę™pującymi zasadami:

• jako szef podejmuję ostateczne decyzje, aczkolwiek chętnie zapoznam się z Waszymi opiniami;
• planuję  pracę™ i ją… rozliczam – kryteria są… jasne i nasza przyszł‚ość nie wpł‚ywa na ulgową… taryfę™;
• zawsze możecie liczyć‡ na to, że bę™dę starał‚ się mieć‡ dla Was czas;
• zależy mi na bezpoł›redniej informacji zwrotnej.

Warto spytać, czego oczekują koledzy ode mnie jako szefa i jasno zadeklarować, które z oczekiwań mogą™ speł‚nić‡.
Niezbędne jest również nakreślenie sensownej biznesowo i interesującej dla kolegów wizji – czyli budowanie przywództwa.

Zostań„my kolegami… po pracy

Zdaniem Roberta Reinfussa, czę™stym błę™dem nowo awansowanych szefów jest chęć‡ przypodobania się współpracownikom. Tym bardziej, gdy dotychczas pozostawali z nimi w relacjach koleżeń„skich. Tymczasem autorytet buduje się na atrybutach władzy, a nie na serdecznych relacjach.
Atrybuty władzy wg Roberta Reinfussa, to m.in.:

• dostęp do informacji – już sam fakt jej przekazywania buduje pozycję szefa,
• władza formalna – szef organizuje czas pracy, przyznaje urlopy, zmienia grafiki. To może wydawać się krępujące wobec kolegów, ale nie wolno się tego atrybutu władzy zrzekać,
• kontrola – najmniej przyjemna czꙶć, szczególnie wobec kolegów. Na szczꙶ›cie w dużych firmach można, a nawet powinno się wprowadzać proste systemy automatycznej kontroli np. za pomocą systemu raportowania lub MBO (zarzą…dzanie przez cele),
• autorytet fachowca – tego typu władzy można się „zrzec”. Rolą… szefa jest przywództwo oraz organizowanie pracy, a nie ciągł‚e udowadnianie, że jest się najlepszym merytorycznie w cał‚ym zespole.

Mimo posiadania władzy można jednak utrzymać koleżeńskie relacje. właśnie dzię™ki jasnym zasadom i granicom, nowy szef i koledzy potrafią… rozróżniać, w jakiej sytuacji obowiązuje mię™dzy nimi określona relacja. – Po pracy spotykamy się jak dawniej – mówi Wojciech Serafin – a w zespole panuje dobra atmosfera, nie ma rotacji menedżerów.

Pierwsze 100 dni

– To, co nowy menedżer wypracuje w począ…tkowym okresie, owocuje w kolejnych miesią…cach i latach – sugeruje Piotr Sierociński.
Pierwsze 100 dni jest jakby sprawdzianem, czy decyzja o awansie była słuszna, czy „nowy” dokonał znaczących zmian w kierowanym przez siebie biznesie, podjął‚ właściwe decyzje i w końcu, czy jest dobrym szefem, takim, którego pracownicy szanują za wiedzę™ i umieję™tnoś›ci kierowania relacjami z ludźmi.
Wojciech Serafin wspomina, że mimo wyraźnego określenia barier, w pierwszym okresie koledzy próbowali je przesuwać. Nie traktował tego jednak jako zamachu na zasady, ale pewnego rodzaju test, na ile rzeczywiś›cie są… istotne. Wystarczyło konsekwentnie trzymać się zasad, by wszyscy uwierzyli, że traktuje je poważnie.
– Był‚em jednak świadkiem przypadków, gdy zbyt miękki styl zarzą…dzania przez nowych menedżerów wpł‚ywał na zacieranie się tych granic – mówi Wojciech Serafin. – Pojawiał‚ się wówczas chaos, negowanie decyzji przełożonego, niewykonywanie jego poleceń„. W takich trudnych sytuacjach trzeba upomnieć‡, ukarać, a w skrajnych przypadkach nawet dać wypowiedzenie. Paradoksalnie, do zachowań„ dyktatorskich zmuszani byli ci, którzy chcieli być‡ bardzo koleżeń„scy.
Wedł‚ug Arkadiusza Nowaka, dyrektora personalnego Polfy Lublin, wsparcie, a nawet wyrozumiał‚ość ze strony przełożonych dla menedżera awansowanego z grupy kolegów, w pierwszych 100 dniach, odgrywa wielką… rolę™. Musi on bowiem dopiero zbudować autorytet szefa, podczas gdy menedżer zatrudniony z zewnątrz cieszy się początkowo respektem „na kredyt”.
– Wspominając mój pierwszy awans spoś›ród grupy kolegów widzę™ jednak, że miał‚ on również plusy – mówi Arkadiusz Nowak. – Mogł‚em bardzo jasno i precyzyjnie formułować cele i określać wymagania wobec moich podwładnych. miał‚em taką… wiedzę™ na temat ich mocnych i słabych stron, jakiej nie był‚by w stanie uzyskać menedżer z awansu zewnę™trznego.