Zamierzałem i zamierzam ten cykl kontynuować, ale na razie musimy zrobić sobie przerwę, bo w tej chwili chyba jedynie pytanie jakie każdy sobie zadaje to: jakie konsekwencje bę™dzie miał‚a dla mnie sytuacja na rynkach światowych i czy jest coś takiego, co powinienem koniecznie zrobić, by uniknąć negatywnego wpływu kryzysu na moje życie zawodowe.?

Spróbujmy więc zastanowić się, jak to co zaczęło się w USA i rozlało na cały świat może wpł‚ywać na sytuację na rynku pracy managerów .

W chwili gdy to piszę (to istotne zastrzeżenie bo sytuacja zmienia się niezwykle dynamicznie), jedynym „twardym” negatywnym faktem w Polsce jest spadek zużycia energii co oznacza, że prawdopodobnie wiele firm ograniczyło produkcję i wyprzedaje zapasy.
Poza tym panuje atmosfera niepewności i wyczekiwania, ale jak dotąd żaden z moich klientów nie przeprowadził (ani nawet nie przygotował konkretnego planu) redukcji zatrudnienia ani innych dział‚ań antykryzysowych.

Nawet w sektorze finansowym nie jest jednoznacznie zła. Rozmawiałem z szefem firmy doradztwa kredytowego, bę™dąc przekonanym , że w najlepszym przypadku puścił trzy czwarte pracowników na urlop i czeka czy ich zwolnić czy nie. Tymczasem ku mojemu zaskoczeniu mój rozmówca był pełen wigoru i optymizmu. Stwierdził, że ponieważ klienci nie wiedzą czy i gdzie dostaną kredyt zamiast bezpoł›rednio do banku częściej idą do doradcy, więc on i jego firma mają ręce pełne roboty.

Wydaje się, że duży rynek wewnę™trzny i stosunkowo niewielkie uzależnienie od eksportu czynią naszą sytuację lepszą niż mniejszych czy bardziej uczestniczących w kooperacji mię™dzynarodowej krajów. Jednak we współ‚czesnym ś›wiecie nikt nie jest izolowaną wyspą i trzeba się liczyć‡ z tym, że sytuacja światowa może przysporzyć‡ nam sporo kłopotów.

Z jednej strony powinniśmy więc przygotować to tego nasze firmy, z drugiej - przygotować się na to co mogą zrobić z nami nasi szefowie.

Jest oczywiste, że w sytuacji takiej jak obecna coraz więcej firm myśli o możliwych sposobach redukcji kosztów, a dla wielu z nich redukcja kosztów zatrudnienia jest najprostszym sposobem .
częściej wiąże się to ze zwolnieniami niż z redukowaniem zarobków (chociaż wiele firm wstrzymało podwyżki dla swoich pracowników).Oczywiś›cie redukcja zatrudnienia w wię™kszym stopniu dotyczy stanowisk wykonawczych niż managerskich ( jeżeli redukujemy zespół sprzedaży ze 100 do 80 osób dalej potrzebujemy Dyrektora Sprzedaży) ale zmniejszenie liczby pracowników, zwłaszcza w wię™kszych organizacjach może wiązać się z „wypłaszczeniem” struktury i eliminacją poł›rednich szczebli zarzą…dzania.

Sytuacja kryzysowa stanowi też pokusę do pozbycia się najdroższych (czytaj: najlepiej płatnych) managerów i zastąpienia ich osobami tańszymi.
Tego typu zachowania wydają się być‡ sprzeczne z naszą kulturą biznesową i dotychczas zdarzały się bardo rzadko, ale w agresywnych, mocno zorientowanych na zysk organizacjach mogą mieć‡ miejsce coraz częściej.
Warto więc może, zanim w drzwiach naszego gabinetu pojawi się Prezes czy szef Rady Nadzorczej z wypowiedzeniem przeanalizować swoją wartość dla firmy i porównać ją… z wysokością naszego uposażenia.
Nie muszę chyba nikogo przekonywać, że lepiej firmie pokazać możliwoś›ci obniżki kosztów w innych obszarach, ale w pewnych przypadkach zaproponowanie obniżki swojego wynagrodzenia może wytrącić komuś z ręki argument, że kosztujemy firmę zbyt dużo.

Kolejnym elementem, na który chciałbym zwrócić uwagę™, to przesunięcie akcentów jeżeli chodzi o najbardziej poszukiwane na rynku kompetencje managerskie.
Niezależnie od sytuacji zawsze potrzebni są… wizjonerzy i liderzy potrafiący wdrożyć‡ nowe, atrakcyjne dla rynku projekty. Ale oprócz nich wzroś›nie także zapotrzebowanie na ludzi z doś›wiadczeniem w restrukturyzacji i optymalizacji procesów businessowych – słowem tych, którzy potrafią zapewnić firmie przewagę kosztową. A po tym, co przeszła nasza gospodarka od począ…tku lat dziewięćdziesiątych mamy takich ludzi całkiem sporo – oni mogą liczyć‡ na wysyp atrakcyjnych ofert, być‡ może nie tylko z Polski.

Panuje dość powszechne przekonanie, że w sytuacji przewidywanego wzrostu bezrobocia skończy się „dyktat pracownika” i pracodawcom łatwo bę™dzie pozyskać pracowników.
Prawdopodobnie w pewnych zawodach tak się stanie (już znacznie ł‚atwiej pozyskać jest ekipę do remontu mieszkania), ale czy tak bę™dzie w przypadku pozycji managerskich – mam poważne wątpliwości. Myślę, że raczej zdarzy się to co zdarzyło się już w okresie poprzedniego ochłodzenia koniunktury, w latach 2000- 2003, kiedy to wyraźnie zmniejszyła się mobilność kadry kierowniczej.

Wytłumaczenie tego jest dość proste. W okresie prosperity zmiana pracy nie jest związana z dużym ryzykiem. Dostając interesującą ofertę wię™kszość osób myśli następująco: to jest dla mnie szansa. Jeśli wszystko pójdzie dobrze pchnę swoją karierę do przodu i znacznie szybciej osiągnę swoje cele. A jeżeli coś okaże się nie tak – zawsze mogę liczyć‡ na inną ofertę.
W okresie dekoniunktury myś›lenie jest zupełnie inne: być‡ może moja obecna praca nie jest szczytem moich marzeń ale przynajmniej jest. Znam wszystkich i wszyscy mnie znają – poziom bezpieczeństwa jest wysoki. Nowa propozycja wygląda ciekawie, ale jeś›li nie dogadam się z nowym szefem lub napotkam na inne rafy – mogę zostać na lodzie bez możliwoś›ci powrotu, a innych ofert mogę nie mieć‡ przez parę miesięcy.

Takie myś›lenie wydaje się być‡ uzasadnione i dlatego zarówno decyzje odnośnie naszych własnych ruchów jak i nasze decyzje jako pracodawcy zwalniajacego ludzi muszą być‡ dobrze przemyślanie i rozważne. Bo kiedyś (miejmy nadzieję, że nie za długo) koniunktura się odwróci i znowu przypomnimy sobie stare powiedzenie „skoro zwalniaja, to znaczy, że bę™dą przyjmować”.