Niezbędnik lidera
Zanim zamówisz coaching

To sytuacja, z którą niejednokrotnie zetknÄ Ĺem się w swojej praktyce, zwłaszcza w firmach stosunkowo niedużych, z właścicielem lub głównym akcjonariuszem sprawującym faktycznÄ , choć nie zawsze formalnÄ , władzÄ w organizacji. Potrzeba, aby wiedzieć więcej o problemach przeżywanych przez dany zespół jest zwykle bardzo silnie artykułowana. Podobnie rzecz się ma z pragnieniem posiadania możliwie największej ilości informacji na temat potencjału pracowników i ich zdolności do odpowiedzenia na oczekiwania szefa lub organizacji.
Nie kwestionujÄ sensu i potrzeby diagnozowania potencjału ludzi czy jakiegoĹ problemu. Jednakże, po latach praktyki, zaczynam coraz wyraźniej dostrzegać puĹapkÄ, jaką jest nadmierne przywiÄ
zywanie wagi do tego by jak najwięcej WIEDZIEÄ o swoich ludziach i ich problemach. Zwykle jest tak, że raporty z audytów personalnych potwierdzajÄ
intuicjÄ i potocznÄ
wiedzÄ lidera. paradoksalnie to właśnie potwierdzenie intuicji jest na ogół jedynym dostępnym sposobem, by zweryfikowaĹ on ich trafność.
ProwadziĹem kiedyś team coaching dla zespołu liderów, którzy rok wcześniej mieli dwudniowy warsztat z innym konsultantem. Efektem tego wydarzenia był niemal czterdziestostronicowy raport napisany przez konsultanta, który – ku satysfakcji samego zespołu – bardzo trafnie wskazaĹ na ich mniejsze i większe problemy oraz rezerwy rozwojowe rekomendując stosowne działania naprawcze. ZapytaĹem zatem zespół o to, co chcÄ
uczyniÄ celem prowadzonego przez mnie team coachingu. Jako jeden z tematów wskazali potrzebÄ zdiagnozowania powodów, dla których nic nie zrobili dla wdrożenia zaleceĹ raportu sprzed roku!
To przykład tego, jak sprawdza się stara zasada sformuĹowana blisko 500 lat temu przez Ĺw. Ignacego LoyolÄ, jednego z wybitnych mistrzów życia duchowego i „coachów”, który zwykĹ mawiać, że nie obfitość wiedzy, ale „smakowanie rzeczy” prawdziwie nasyca człowieka. Smakowanie takie zakłada bowiem koncentracjÄ na jednej rzeczy, jej gĹÄbsze poznanie i dotarcie do jej sedna, nierzadko ukrytego przed pobieżnym obserwatorem. DziĹ, kiedy tak chętnie przyswajamy zwroty angielskie, mówimy raczej o zasadzie single focus, ale istota pozostaje ta sama – bardzo często nadmiar informacji utrudnia nam wystarczająco pogĹÄbione zrozumienie problemu. Koncentracja uwagi na wybranej umiejętności lub też (jak powiedziałby wspomniany mistrz) cnocie, pozwala na jej skuteczne trenowanie i doskonalenie. Tym bardziej, jeśli zaczniemy od czegoĹ, co określa się czasem jako „nisko rosnÄ
cy owoc” – kompetencjÄ, której poprawa leży niejako w zasiÄgu rÄki, praca nad którą
pozwala na szybkie doświadczenie (posmakowanie) sukcesu.
ZasadÄ single focus, należy uzupełniÄ o dwie inne, których zastosowanie rekomendowaĹem w obu przytoczonych przykładach (szefa firmy i zespołu liderów). Jedna z nich to postulat zachowania podmiotowości, inaczej mówiąc AUTORSTWA, w dokonywaniu wszelkich odkryć. Czyli jeśli np. diagnoza zespołu, to zawsze w formie samooceny, wymiany informacji zwrotnej, przeglÄ
du swoich dokonaĹ przez sam zespół. Jeśli mierzenie indywidualnego potencjału – to również w sposób, w którym oceniany pozostanie właścicielem procesu oceny. Samodzielność w poszerzaniu Ĺwiadomości jest warunkiem sprzyjają
cym, a w przypadku wielu osób wręcz koniecznym do tego, by odkrycie potraktowaĹa jako ważne i poruszające zarówno umysł, jak i serce. To kluczowa przesłanka dla zbudowania motywacji do zmiany.
Zaznaczam, że rzecz dotyczy sytuacji, w których celem działaĹ jest rozwój zespołu lub osoby, przezwyciÄżenie jakiejĹ trudności lub lepsze radzenie sobie z wyzwaniem. WyĹÄ
czam ze stosowania tych zasad selekcje rekrutacyjne lub np. kwalifikacje do programów szkoleniowych, które organizacja oferuje z zaĹożenia tylko pracownikom reprezentującym określony poziom kompetencji.
TrzeciÄ
zasadÄ
, o której warto pamiętać wspierając innych poprzez coaching, sprowadza się do DZIAĹANIA. Wielokrotnie spotykaĹem się u swoich klientów – osób lub zespołów – z pokusÄ
, by poprzestać na dokonaniu ważnego odkrycia, np. na temat źródeĹ jakiegoĹ problemu. Bywa, że jego oczywistość czyni dla klienta równie oczywistym to, że posiadĹszy tÄ wiedzÄ, z łatwościÄ
przezwyciÄży problem w przyszłości. Nic bardziej mylnego. PóĹki menedżerów i absolwentów różnych warsztatów pełne są
diagnoz i raportów opisujących jacy są
oni sami, ich organizacje i na czym polegajÄ
ich problemy. Wiele z nich uzupełniaja profesjonalne rekomendacje działaĹ naprawczych.
Okazuje się, że drobne postÄpy (a na ogół z takimi mamy do czynienia w rozwoju ludzi i zespołów) wymagajÄ
równie drobnych kroków, rzeklibyśmy „mikro decyzji”, na przykład co do momentu, w którym należy przerwać lekturÄ codziennej poczty i podnieść słuchawkÄ telefonu, aby umówiÄ się na wcią
ż odkĹadane spotkanie. Takie mikro decyzje są
konieczne, aby w danym dniu zda
żyć zajÄ
Ä się czymś ważniejszym (choć może niekoniecznie pilnym lub atrakcyjnym). Wielu z nas dopiero z perspektywy czasu, robiÄ
c bilans spÄdzonych w pracy godzin, odkrywa, że rzeczy ważne, oczywiste i z dawna zaplanowane po rz kolejny ustÄ
piĹy tym pilnym, które niejako same „wpadĹy w rÄce”.
właśnie dlatego tak istotne jest, aby zarówno osoba zamawiająca coaching, jak i korzystająca z niego, uznaĹy, że zrozumienie problemu jest tylko punktem wyjĹcia do dalszej pracy. Bardzo szczegóĹowe pytania coacha do klienta o to co będzie jego kolejnym krokiem i kiedy dokĹadnie go wykona bywajÄ
przyjmowane z oporem, szczególnie przez wyższych rangÄ
menedżerów. Niemniej to właśnie takie szczegóĹowe pytania odsłaniaja bardzo często właściwe źródło wcześniejszych niepowodzeĹ w poprawianiu jakiegoĹ obszaru. Ważne jest zatem, aby klient koĹczyĹ sesjÄ wewnÄtrznie ukierunkowany na działanie – możliwie konkretne, realistycznie zaplanowane i jednoznacznie osadzone w czasie. To istotna cecha coachingu, o której warto pamiętać zamawiając tego typu wsparcie dla swoich ludzi i formuĹując oczekiwanie wobec coachingu.
Równie ważne jest oparcie się przez sponsora (osobie zamawiającej coaching) pokusie by głównym, czy wręcz jedynym celem wsparcia coacha miałaby być diagnoza, np. ocena zespołu, a co gorsza jego poszczególnych członków. Fatalnie by się staĹo gdyby uczestnicy nabrali podejrzeĹ, że coaching (np. zespołu) jest ukrytÄ
formÄ
Centrum Oceny, a więc „wszystko co powiemy, będzie wykorzystane przeciw nam”. ZdarzyĹo mi się kiedyś pracować z zespołem, którego lider, uczestniczÄ
cy w sesji, zdegradowaĹ kilka dni później dwie osoby uznając, że – po tym co usłyszaĹ od nich w trakcie zajÄÄ (a rzecz dotyczyła odmiennych niż szefa poglÄ
dów na warunki pracy) – nie może ich dalej tolerować na aktualnym stanowisku. ByĹo to drastyczne naruszenie zaufania będącego fundamentem kontraktu, jaki grupa zawiera na począ
tku każdej sesji i praktyczne zamkniÄcie drogi do kontynuowania w tej firmie jakichkolwiek działaĹ rozwojowych wymagających otwartości.
SzczÄśliwie, coraz więcej menedżerów polskich firm korzysta z coachingu. To osobiste doświadczenie czyni z nich kompetentnych sponsorów, którzy zamawiajÄ
coaching dla swoich podwładnych ze ĹwiadomościÄ
ograniczeĹ i możliwych pożytków z tego typu pracy. Coraz lepiej rozumiejÄ
, że to nie rozbudowane diagnozy poprowadzÄ
ich pracowników do sukcesu, ale koncentracja uwagi na nielicznych, ale kluczowych kompetencjach. Coraz też umiejętniej prowadzÄ
swoich ludzi do poczucia autorstwa i działania – wprowadzania uĹwiadomionej i zaplanowanej zmiany w życie.

Na ten sam temat:
Tego samego autora:
- Kiedy coaching, jaki coaching | 14-01-2009
- Jak wybrać coacha? | 12-01-2009
- Miary i wagi coachingu | 25-09-2008
r e k l a m a

Finansowe rady dla nie finansistów: w co inwestować, jak wybrać ubezpieczenia z najwyższej półki i oferty private bankingu.
- Podróżujący służbowo Polacy chcą... | 06-10-2015
- Raport Płacowy Antal - Wynagrodzenie... | 23-07-2015
- Dolar dzisiaj osiągnął rekordowy od... | 10-03-2015

Czym jeżdżą polscy menedżerowie.
- Samochód służbowy jako... | 11-12-2014
- Niebanalne auto dla ambitnego... | 18-10-2013
- Audi Q7 - lifting i zmodyfikowane... | 19-05-2013
- O nas |
- Kontakt |
- Reklama |
- Biuro prasowe |
- Partnerzy |
- Regulamin |
- Mapa serwisu |
- Zgłoś błąd |
- Polityka prywatności |
- RSS |
- na górę strony ^
- Copyright ©JOBS.PL SA 2008-2013 Wszelkie prawa zastrzeżone.
- projekt i wykonanie: agencja interaktywna .apeiro